制造業(yè)ERP失敗原因探秘

制造業(yè)占我國GDP比重現(xiàn)在已經超過三分之一，是當之無愧的立國之本。近年來，我國經濟下行壓力增大，結構調整艱難、CPI持續(xù)漲幅、資源環(huán)境約束凸顯，傳統(tǒng)制造步入發(fā)展的瓶頸期，面臨著轉型升級與增強核心競爭力的現(xiàn)實問題。在激烈競爭和快速變化的市場中，很多制造型企業(yè)經營困難，越來越多的問題涌現(xiàn)和暴露出來：創(chuàng)新能力和競爭能力不足，業(yè)務增長乏力，內部管理粗放，延期交貨多，資金周轉慢，利潤越來越薄等。因此，用信息技術改造和提升中國的傳統(tǒng)制造業(yè)，提振中國實體經濟，已成為當務之急。

誕生于制造業(yè)的ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃）是一種先進的企業(yè)運營管理平臺，其核心思想是根據(jù)銷售訂單或市場預測，考慮產品結構和庫存數(shù)據(jù)，經過MRP（物料需求計劃）展算來最終精確地安排企業(yè)的生產和采購計劃，突出計劃、控制和協(xié)同的主線，集成管理企業(yè)內外部資源。制造型企業(yè)的ERP需求明顯，但實施的成功率卻不高。由于各方面條件的限制，ERP的實施能夠達到預期目標的比例仍然不足40%。

當前，我國處于社會轉型期和建設現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡階段，相當一部分企業(yè)主存在重業(yè)務、輕管理，重規(guī)模、輕內涵，重增長速度、輕發(fā)展質量的傳統(tǒng)思想，企業(yè)管理基礎不牢，管理水平不高，經濟效益不好。因此，深入探討和挖掘企業(yè)ERP實施的成功經驗，改變有些企業(yè)主對ERP觀念和認知的偏差，為我國企業(yè)提高ERP實施成功率提供現(xiàn)實性的指導和借鑒就顯得尤為重要。

ERP成功與否沒有標準答案

要分析ERP實施的關鍵成功因素，首先要界定“成功”的標準，怎樣才算“成功”。一般而言，企業(yè)在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標，即ERP在將來要給企業(yè)解決什么問題、達到什么效果、取得什么效益。然而，在實際工作中，很多企業(yè)在實施ERP時缺少調研論證，無目標、無規(guī)劃、無策略，或雖有目標但很籠統(tǒng)，定性多、定量少，而且沒有提前設置好目標達成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。

在ERP選型階段，企業(yè)肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當作項目驗收和付款的條件，以此轉移和規(guī)避風險。但事實上很少有供應商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應商一方所能控制和決定的。為什么“成功”的標準難以界定呢？

1.企業(yè)環(huán)境復雜多變，管理沒有標準答案

德魯克精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成就。”企業(yè)的基礎和環(huán)境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

制造型企業(yè)生產組織方式多樣，管理特點各異。不同行業(yè)、不同類型的制造型企業(yè)的業(yè)務特點、管理模式、信息化建設的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業(yè)實施和應用后可能會有不同的結果。即便是同一款軟件由同一團隊實施在不同的企業(yè)也不會有完全相同的結果。因此，有人認為用了ERP，企業(yè)管理水平就能立即上個臺階，這種理想化的認知忽略了ERP與企業(yè)環(huán)境之間的復雜關系。

2.每個軟件都有自己的特點和局限性

ERP軟件良莠不齊，它們在系統(tǒng)架構、市場定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場定位，有的是針對大型集團企業(yè)，有的是針對中小型企業(yè)，如果企業(yè)選擇了不適合自己企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的ERP軟件，無疑會影響ERP的運用效果。雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務領域發(fā)展起來的，SAP從生產制造領域起家，IFS從設備資產管理領域起步，它們都有自己的特色和優(yōu)勢。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。

3.人的因素變數(shù)最大

ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個復雜的知識轉移的過程。我們經常看到，一個優(yōu)秀的顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟件在很好的客戶那里實施失敗。這里面有個人工作態(tài)度、技術水平、行業(yè)經驗、項目把控能力等方面的原因，也可能是關鍵人員變動或流失，供應商和客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習慣和合作態(tài)度等都直接影響生活的幸福指數(shù)。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應用的成敗歸根到底就是“人”。

綜合評估ERP項目效果

那么如何判定一個ERP項目是否成功？

首先可從客戶評價的角度來看。客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業(yè)和個人兩個維度，分別來自企業(yè)需求和個人需求兩方面。企業(yè)需求歸根到底是企業(yè)要實現(xiàn)什么目標、解決什么問題和避免什么風險。個人需求比如產品的應用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業(yè)里的不同人員，由于其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。

其次是從專業(yè)機構評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標準已不太適用當今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監(jiān)理和第三方評估機構，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態(tài)的監(jiān)控和管理，彌補了企業(yè)評價指標單一，評價方式不科學，評價人員不專業(yè)的缺陷。

第三，從項目驗收付款的角度來看。ERP作為一個項目，必須在目標、范圍、質量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權利義務得到實現(xiàn)，項目驗收交付等。通常的做法，項目雙方會把系統(tǒng)上線運行并且成功月結作為項目完工驗收的標志。事實上，項目驗收并不等于項目真的實施成功，有時可能是軟件供應商獲得了客戶主要領導的認可從而力排眾議，或者出于雙方戰(zhàn)略合作方面的考慮，以及人際關系處理得好，客戶做出的妥協(xié)和讓步等等，這另當別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。

第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統(tǒng)實施的成功與否用戶最有發(fā)言權，只有大多數(shù)用戶在使用較長一段時間后才有相對客觀的評價。比如，選購的系統(tǒng)是否已全部運行起來，企業(yè)高層經理是否運用系統(tǒng)提供的信息進行管理和決策。財務和業(yè)務是否同步生成，賬實是否相符，數(shù)據(jù)是否正確，員工是否相信系統(tǒng)、使用系統(tǒng)，企業(yè)是否有人在管理和維護系統(tǒng)，是否建立了系統(tǒng)要求的工作準則與業(yè)務流程，并在嚴格執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化。這些都是從使用者的角度去評判系統(tǒng)實施的成敗。

眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產及成本管理層面沒有正常運行，僅僅停留在財務和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。

第五，從效益的角度來看。由于經驗曲線的作用，ERP效益很少是系統(tǒng)上線就能立即顯現(xiàn)出來，必須要穩(wěn)定運行和熟練使用一段時間后，ERP產生的各種效益才會逐步顯現(xiàn)。效益評價是對比先期設定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業(yè)先進企業(yè)，根據(jù)目標管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。

另外，還要注意企業(yè)投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是業(yè)務帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰(zhàn)略性的紅利。

值得關注的是，ERP成功的標準和定義并不是一成不變的。隨著社會、經濟和信息技術的不斷發(fā)展，人們對企業(yè)管理與信息化認知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內涵都在發(fā)生變化。

ERP成效不佳的原因

ERP項目本身是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及環(huán)節(jié)多，實施周期長，對企業(yè)的資金實力、技術力量及人員素質有著較高的要求。商貿流通和服務業(yè)沒有生產制造，信息化的范圍主要是財務和進銷存管理。而制造型企業(yè)要比流通和服務業(yè)復雜得多，它的工藝管理、計劃和生產控制等有一定門檻和學習難度。在當今ERP普及化的時代，應用ERP的企業(yè)很多，但應用的深度和廣度卻十分不同，生產制造方面應用成功的是少之又少。制造業(yè)信息化為何難實施、更難成功呢？

1.ERP軟件本身不成熟 現(xiàn)代企業(yè)車間動態(tài)變化且復雜，面對可視化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現(xiàn)往往力不從心，標準化功能有余行業(yè)化應用不足，導致ERP的應用效益不能充分發(fā)揮。很多時候，企業(yè)想用ERP管理，但考察下來發(fā)現(xiàn)能夠真正滿足企業(yè)復雜的生產需求的很少，繼而選擇暫停或放棄。究其原因，生產制造模式多樣、需求繁復，需要進行大量的行業(yè)化研究開發(fā)，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點并不容易。

2.制造業(yè)本身復雜 制造型企業(yè)物料品種多，產品結構復雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、采購和生產模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業(yè)的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務業(yè)，通常是短平快、易實施、好交付的項目，制造業(yè)的ERP實施成功著實不易。

3.ERP對基礎管理要求高 ERP成功運行需要準確及時的基礎數(shù)據(jù)，如準確的BOM和庫存數(shù)據(jù)，工時定額數(shù)據(jù)，工藝路線數(shù)據(jù)，加工質量以及機臺數(shù)據(jù)的采集，這些都來自于良好的現(xiàn)場管理秩序和扎實的基礎管理，也是ERP對制造型企業(yè)的基本要求。而習慣粗放式管理的中小型制造企業(yè)，整頓和規(guī)范管理并非一日之功。

4.員工素質難支撐 工廠工作環(huán)境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質有限，對ERP往往持排斥心態(tài)。員工素質跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的現(xiàn)實問題。

5.企業(yè)無錢難辦事 中國大部分的制造企業(yè)處于產業(yè)鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識產權，為品牌商做代工，利潤低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長過快，企業(yè)經營更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導致ERP難實施，更難成功。

ERP成功實施的關鍵因素

ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的。總體來講，影響企業(yè)ERP成功的關鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。

1.引入ERP的動機直接決定能否實施成功

企業(yè)實施ERP的動機表明為什么進行ERP建設，實施ERP的目的是什么？有的企業(yè)實施ERP源于外部競爭的壓力，或是企業(yè)內在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業(yè)有痛切的感受和明確的目標，實施工作自然做得扎實。

然而，有的企業(yè)實施ERP是攀比跟風或形象工程，也有的企業(yè)是為了套取政府專項支持資金。這類企業(yè)實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業(yè)的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動機就有什么樣的行動，有什么樣的行動就會有什么樣的結果。企業(yè)ERP建設的動機，或者說企業(yè)決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應用的效果。

2.成功選型是ERP成功的第一步

ERP廠商不是一次交易的對象，而是企業(yè)相伴成長的伙伴。企業(yè)選型面對的是若干ERP廠家訓練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標工作不走過場，避免選型人員徇私舞弊，專業(yè)、正派的項目經理人選至關重要。另外，建立聯(lián)席會議制度，設計評價指標體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、產品匹配度、行業(yè)實施經驗、性價比、售后服務等幾個方面。當然，這僅僅是從技術層面把控ERP選型，企業(yè)在實際選型中要考慮的因素還很多。有的企業(yè)選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國這樣的人情社會中，技術以外的因素往往會左右最終決策。選對ERP有助于實施成功，但不能說沒選到最優(yōu)的ERP就一定實施失敗。ERP對于企業(yè)來說同樣是沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態(tài)下的“最優(yōu)”是不存在的。總之，ERP選型沒有標準套路，沒有不變的模式，企業(yè)最后選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結果。

3.科學組織實施是ERP成功的關鍵

每個ERP項目千差萬別（項目具有獨特性），但決定項目成敗有其內在規(guī)律。企業(yè)信息化建設有個公認的等式：

成功實施ERP=合適的軟件+有基礎的企業(yè)+精心的實施。

要成功實施ERP，客戶企業(yè)要具備一定的基礎，包括管理、人才及相應的硬件設施等。ERP成功應用需要合適企業(yè)的軟件平臺，軟件不但能較好地滿足企業(yè)目前的業(yè)務需要，而且有靈活性和擴展性。除此之外，實施工作精心組織，科學管理，才能保證ERP項目成功上線。

在企業(yè)信息化過程中，風險最大最不能把控的部分不在軟件本身，而是在實施過程。越是規(guī)模大、業(yè)務復雜多變的企業(yè)，這樣的情況越是突出。這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產品，產業(yè)鏈伙伴做實施交付的根本原因。ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規(guī)范和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術和管理，有規(guī)律也有技巧。項目經理不僅僅要能做事，還要會做人。

技術因素 ERP實施是一項知識與技能專業(yè)化很強的工作，要求具有豐富的行業(yè)及實施經驗的專業(yè)顧問遵循實施方法論要求，輔導客戶企業(yè)進行實施，并最終在質量、進度和成本等因素的約束下實現(xiàn)項目目標。實施中的技術因素主要包括：切實可行的實施方案，適當?shù)臉I(yè)務流程改善，防止過度客戶化開發(fā)，避免需求蔓延，提前考慮系統(tǒng)間集成，確保基礎數(shù)據(jù)質量，注重上線前的模擬測試等方面。

組織因素 企業(yè)和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團隊，按照項目管理方法和要求，科學周密地組織項目實施。要提高ERP實施的成功率，項目團隊要能夠準確理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和領導意圖，特別是企業(yè)最高管理層要親自參與和領導項目實施，強化組織領導，以身作則，率先垂范，激勵和帶領團隊做好實施工作。ERP實施是一個知識轉移過程，也是工作方式轉變的過程，因此，宣傳培訓、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。

環(huán)境因素 ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實施中的環(huán)境因素。我國制造型企業(yè)早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規(guī)則意識不強，這對ERP推行是個嚴峻的挑戰(zhàn)。所以我們不但要關注國情和行業(yè)特殊要求這個大環(huán)境，還要關注企業(yè)自身這個小環(huán)境。優(yōu)秀的項目經理在面對企業(yè)復雜的公司政治時，要善于與支持項目的人建立同盟，并肩戰(zhàn)斗，孤立項目的反對者，并努力為處于兩端的雙方創(chuàng)造雙贏的效果。

有效運維保障ERP持續(xù)成功

系統(tǒng)上線并不是項目結束，而是標志項目從實施階段進入運維階段。重實施、輕運維，重上線、輕服務是導致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統(tǒng)上線初期是項目能否最終成功的關鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理，則前功盡棄。

軟件即服務，運維工作就是通過不斷的持續(xù)優(yōu)化服務，幫助企業(yè)解決關鍵業(yè)務問題，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。企業(yè)自身也要建立一套運維體系，培養(yǎng)自己的運維人員，企業(yè)內部運維人員要和廠商服務團隊一道，對系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化，提高系統(tǒng)運行質量和效率。

企業(yè)ERP建設需要持續(xù)投入，不斷優(yōu)化。系統(tǒng)運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術支持、軟件升級和加購、硬件更新?lián)Q代、不間斷的人員培訓、管理優(yōu)化等等。制造型企業(yè)數(shù)據(jù)量大，對系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和效率要求高，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復和災難防范機制，預防和規(guī)避數(shù)據(jù)安全風險顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續(xù)的應用和優(yōu)化中逐步釋放的。

ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一發(fā)而動全身，導致項目失敗。ERP只是工具，管理和應用還是靠人。歸根到底，ERP系統(tǒng)的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術、管理三者的協(xié)調關系，只有認真研究和總結企業(yè)實施ERP的經驗和教訓，才能讓更多的企業(yè)在信息化建設中找準規(guī)律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。

鏈 接

ERP能產生的效益

1.由于ERP系統(tǒng)中有強大的存儲與計算功能，這是人腦所比不了的。這是最常說的ERP能夠提高工作效率、輔助領導決策。

2.ERP是企業(yè)的神經中樞，做到信息集成和共享，各級管理者從遍布企業(yè)的神經網絡中快速發(fā)現(xiàn)問題，快速解決與處理問題，信息共享減少重復工作、方便溝通協(xié)調。

3.解決執(zhí)行力的問題。企業(yè)流程在ERP軟件中固化，有利于職責清晰，減少例外情況的發(fā)生，讓流程管理輕松落地，從而輔助企業(yè)不斷進行規(guī)范管理與精細化管理工作。

4.ERP軟件在研發(fā)和應用中吸取了大量企業(yè)的優(yōu)秀管理經驗，形成業(yè)務最佳實踐，對企業(yè)管理水平無疑有借鑒和提升價值。

作者簡介：

董海濤，MBA，美國PMI認證的項目管理專業(yè)人士PMP，長期從事制造業(yè)信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，擁有豐富的信息化咨詢、建設和項目管理等實踐經驗。

案例剖析

整體規(guī)劃分布實施推進ERP項目

ERP項目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，并遵循“整體規(guī)劃、分步實施、效益優(yōu)先、階段推進”的原則有步驟地進行。

特約撰稿 " "董海濤

藍海公司（企業(yè)化名）是一家大型民營電器設備制造企業(yè)，產品系列100多種，除了國內銷售，產品還遠銷歐洲和東南亞。近年來，因電子電器行業(yè)競爭激烈，原材料成本上漲幅度大，勞動用工成本也成上升趨勢，藍海公司受到內外雙重壓力，成本居高不下，而利潤日趨微薄，經營出現(xiàn)困難。

同時，來自藍海公司內部管理的問題也是層出不窮，比如，基礎數(shù)據(jù)散亂各處，物料編碼不統(tǒng)一，一物多碼的現(xiàn)象較多;財務與業(yè)務對不上賬，手工核算成本不準確，成本分析更是困難等。缺少信息共享平臺的支撐，已經嚴重制約了藍海公司業(yè)務的發(fā)展。藍海公司高層意識到，到了該改變的時候了。

總體業(yè)務需求

藍海公司ERP系統(tǒng)的部署是以理清業(yè)務需求為起點。因為需求直接影響到接下來的系統(tǒng)選型，項目實施和后期的開發(fā)及優(yōu)化。藍海公司的業(yè)務需求經過幾輪討論、匯總和整理，篩選出共性的和具有代表性的需求。

藍海公司從創(chuàng)立至今，管理模式簡單粗放，沒有成型的制度和穩(wěn)定的流程，工作隨意性大，希望借助信息化系統(tǒng)建設對企業(yè)業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化。同時，信息系統(tǒng)還要具備相應的彈性和靈活性，能夠支撐藍海公司將來成為多組織、多工廠的集團企業(yè)。

藍海公司是省級企業(yè)技術中心和省級高新技術企業(yè)，承擔新產品開發(fā)、試制、改型和技術創(chuàng)新的使命。如何使設計軟件與ERP聯(lián)系起來，為ERP提供基礎的產品和工藝數(shù)據(jù)，做到設計制造同步，這是技術中心迫切需要解決的問題。

企業(yè)的內部供應鏈業(yè)務完全手工操作，企業(yè)與客戶和供應商的溝通聯(lián)系主要通過電話傳真等傳統(tǒng)方式，工作效率很低。另外，客戶小批量、多品種、個性化的需求呈旺盛趨勢，公司緊急訂單和插單比較多，給計劃編制帶來很大難度。

企業(yè)物資采購和渠道費用一直是藍海資金支出的大頭，資金支出缺乏監(jiān)控，資金未有效利用，給企業(yè)經營帶來巨大風險。為此，信息化系統(tǒng)要能夠集中管理公司各賬戶，對資金的流動進行監(jiān)控，同時，還要與銀行對接，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，提高資金使用效益。

制造行業(yè)成本控制是關鍵，藍海公司物料品種多，產品更新?lián)Q代快，幾個生產車間獨立核算，因此，信息系統(tǒng)要能夠支持藍海公司成本預測、成本核算、成本控制、成本分析和利潤考核等工作，逐步實現(xiàn)全面預算管理和全面績效管理的目標，提高財務輔助管理決策的質量和效果。

項目分析和建設規(guī)劃

隨著項目的正式啟動，各項工作有條不紊地開展起來。在ERP實施前期，項目組對藍海公司主要業(yè)務流程進行歸類、整理、重組和優(yōu)化，整理出八大核心流程、160多條具體的業(yè)務流程，這些流程就像身體的經絡，把藍海公司的部門、人員、業(yè)務、數(shù)據(jù)等細胞聯(lián)系在一起。數(shù)據(jù)整理小組先后對會計科目體系、物料編碼等基礎數(shù)據(jù)進行討論和確定，為系統(tǒng)初始化和導入打下了堅實的基礎。

藍海公司通過對發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務需求進行分析后認為，公司不單是需要一個系統(tǒng)，而是需要一個平臺，由其承載ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通過ESB（企業(yè)服務總線）打通各異構系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)多系統(tǒng)的有效整合。隨著移動互聯(lián)網的深入應用，還要部署手機移動應用，將信息化系統(tǒng)擴展到移動終端上，實現(xiàn)隨時隨地的信息查詢與管理。

各個系統(tǒng)并不是割裂的，這么多的系統(tǒng)不可能一蹴而就，應該按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，總體遵循“整體規(guī)劃、分步實施、效益優(yōu)先、階段推進”的原則有步驟地進行建設具體而言，第一階段，通過ERP的應用，搭建藍海公司信息化基礎平臺，實現(xiàn)公司財務業(yè)務一體化管理，這是目前最重要也最緊急的任務;第二階段，通過ERP與PDM、MES系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)公司設計制造一體化，打通計劃與生產上下交互通路，實現(xiàn)精確的計劃管理和均衡生產;第三階段，通過ERP與CRM、BI系統(tǒng)的集成，以及供應鏈協(xié)同平臺，提高供應鏈響應效率，提高各級管理者決策質量，最終實現(xiàn)藍海公司協(xié)同商務、敏捷經營的管理目標。

ERP應用效果及實施經驗

經過項目團隊和公司上下不懈努力，藍海公司ERP系統(tǒng)順利切換上線，甩掉了多年的手工賬，日常業(yè)務基本實現(xiàn)系統(tǒng)處理，給公司帶來了實實在在的改變。同時，ERP對于公司的管理規(guī)范化、流程標準化帶來了不可磨滅的功勛。一萬多種物料實現(xiàn)了編碼化和名稱規(guī)范，倉庫管理在使用ERP及條碼管理之下變得準確高效，過去PMC部門手工編排計劃加班加點還不一定準確，現(xiàn)在訂單可以用系統(tǒng)去排，用系統(tǒng)去查，這在以前是很難實現(xiàn)的。

回顧藍海公司ERP實施過程，有以下經驗值得總結：

1.產品選型 藍海公司專門成立了選型團隊，成員有總經理、生產副總和PMC總監(jiān)以及信息部經理組成。歷時近半年的溝通交流和觀摩，最終選擇了ABC（化名）公司作為信息化建設的合作方。ABC公司是全球知名管理軟件供應商，特別在電器制造業(yè)有著深厚積累和沉淀，能夠提供完整成熟穩(wěn)定的產品和方案。合適的產品及方案，以及經驗豐富的行業(yè)專家大大加快了實施進度，也降低了實施的難度和風險。

2.高層推動 總經理親自擔任項目總監(jiān)，為項目團隊全力提供人、財、物等支持。藍海高層的重視和實際參與，推動項目各項工作穩(wěn)步落實，這對后來ERP成功上線非常關鍵。

3.人力資源保障 藍海公司放棄從外部空降項目經理，而是從內部提拔合適人選擔任項目經理。藍海的項目經理從業(yè)務一線成長起來，比較熟悉公司情況，有廣泛的人緣基礎，既懂業(yè)務又懂技術，屬于復合型人才。

4.項目管理 前期，藍海公司在廠報、宣傳欄上為ERP項目宣傳造勢。實施過程中，堅持每周的項目例會制度，通報項目進展，分析當前問題，研究解決辦法。項目經理還不定期向總經理匯報項目進度，讓領導及時了解項目情況，及時給予指導和幫助。項目團隊將各種文檔、流程、操作指南等整理成冊，分發(fā)到各個關鍵用戶。

5.知識轉移 藍海公司的教育培訓貫穿項目全過程，在項目的不同階段，針對不同角色的人員進行不同形式和內容的培訓：系統(tǒng)試運行期間，探討檢查優(yōu)化相應流程和權限，組織各部門進行業(yè)務流程回顧;系統(tǒng)上線初期，成立突擊小分隊，跟蹤處理突發(fā)問題。另外，還邀請供應商客戶來廠交流觀摩ERP建設，讓廣大客商認識到ERP關乎合作雙方的利益，接下來上下游配合由被動變主動，松散變緊密，保證了前端數(shù)據(jù)的質量，為系統(tǒng)成功運行奠定了堅實基礎。