剖析阿里合伙人制，建議未來真正偉大企業合伙人制

去年阿里赴美上市，創下美國市場有史以來按時市值計算最大的IPO交易，這實算是我國民營企業的一大驕傲。然而卻有一些不同的聲音認為，阿里背后最大的股東并不是馬云也不是任何一位國內的自然人或實體，而是日本的軟銀集團，實在難稱得上是一家中國公司。也有人借此攻擊阿里巴巴已成為了日本或美國的傀儡，阿里上市是中國企業最大的悲哀。

根據招股書顯示，目前軟銀為阿里的最大股東，占比33.4%，雅虎位居第二，占比22.6%，而馬云及蔡崇信的持股比例僅為8.9%及3.6%，剩下的如陸兆禧、張勇等高管的持股比例不到1%。從這一比例來看，阿里創始人及其管理層的持股比例合計約為13.5%，遠遠比不上雅虎，更無法同軟銀相提并論。在這種情況下，僅憑股權已無法實現創始人及管理層對公司的實際控制，“阿里合伙人”的出現或可避免馬云們對大權旁落的憂慮及擔心，使他們獲得了超過其股份比例的控制權。

通過對董事任命權與提名權的占有實現其對董事會的控制

在“阿里合伙人”的規定中不僅賦予合伙人提名董事的權利，同時使提名董事的人數占據董事人數的一半以上，并且對臨時董事的任命幾乎也由合伙人說了算。這樣一來，合伙人無疑成為了董事會背后超過軟銀與雅虎的最大力量。同時，這份規定中通過表決權拘束協議使合伙人、軟銀、雅虎在股東大會上通過相互投票的方式確保了合伙人不僅能夠控制董事會，同時使投票結果也可以在自己的掌控之中。

通過對“阿里合伙人”制度的詳細閱讀，我們可以發現，其主旨在于通過制度安排，以掌握公司控制權為手段保證核心創始人和管理層的權益并傳承他們所代表的企業文化。而對成為合伙人的資格要求最重要的無外乎兩條，一是工作時長，二是是否持有股份，這兩點對于阿里的高層而言并非難事。

合伙人的構成中，以2000年、2004年為節點可以分為三派，一是2000年之前同馬云一同創立阿里巴巴的“十八羅漢”中的代表，二是2000年至2004年之間在阿里巴巴早期加入，并幫助阿里巴巴成長壯大的中堅力量，三是2004年之后阿里巴巴從各行業引進的專業型人才。前二者理論上保持著阿里巴巴的企業文化傳統及價值觀，后者則為阿里巴巴的今天同樣做出了關鍵性貢獻。

這種配置，使我們能夠看到“合伙人”制度保證了創始人與管理層對公司的實際控制權，在這一直接目的以外阿里合伙人制度有什么更加深層次的意義呢？

合伙人制，能夠為阿里帶來什么？對未來帶來什么啟示？

“合伙人”制度的出現，不應該是為了取得公司控制權這么簡單。

按照馬云當時的表達，此種制度能夠保證公司的快速發展與獨立自主的企業文化，其理念在于將管理層分為三個等級，初來者負責具體執行，中層進行戰略管理，創始人及高層則落腳于人才儲備及公司發展方向。

傳承公司文化傳統、長期可持續推動企業發展是所有企業領導人的愿望，而在合伙人取得公司控制權的前提下，這種設想能夠較好地成為現實，這是一種創舉。

馬云在2013年致公司全體員工的公開信中曾說，“合伙人制度的目的在于通過公司運營實現使命傳承，以使阿里從一個有組織的商業公司變成一個有生態思想的社會企業;控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里使命文化的合伙人”。由此能夠看出他在繼承公司精神這一事情上對“合伙人”制度抱有的期望。

而從“合伙人”的實際構成中，絕大多數為70后，這達到了一種以馬云、蔡崇信等為代表的60后，對以姜鵬、程立為代表的70后們在精神上的傳承。盡管如今互聯網行業的高管有著“更年輕”化的趨勢，但在阿里看來，踏實的傳承比追求年輕的噱頭更重要。“在公司工作滿5年以上”這一規定，使阿里在合伙人人選的選擇上，避免了互聯網行業更新換代速度快而公司管理人員成長積累慢的矛盾。盡管“高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力”，這項標準看上去有些“虛”，但實則是構成該“合伙人”制度的要點之一。

同時，“合伙人”制度，為阿里帶來的還有更加有效地上升通道。其每年選舉的規定，使合伙人不至于出現斷代;須有75%以上的人同意方能成為新合伙人，有效地避免原有合伙人同新晉合伙人可能存在的沖突;合伙人人數不設上限，為管理層的員工提供一種上升通道，激發工作熱情;這些都能為阿里帶來許多潛藏的利益。

在目前的30位合伙人中，有超過五分之一為程序員出身，從身列“十八羅漢”的吳詠銘到2005年加入阿里的后來者程立，都有著極為深厚的技術背景。誰說這不是程序員的未來發展的又一條道路呢？

無論阿里是否能實現“活到102歲”的目標，但制度創新的意義比單獨的企業發展更遠大。

合伙人制，能為發展中的企業帶來什么？

從整體上而言，“合伙人”制度，對那些以最高的激情仍在沖鋒路上的中小企業而言更值得借鑒。

從董事的推選及任用上，如果能夠使資金投入方與實際控制方適當相分離，無疑使企業的發展更加自由。如今的中小企業，特別是一些剛剛起步拿到了投資的互聯網公司，遇見的困難雖然不僅于此，但有些可能也往往就在于此。在拿到資金的投入之后，產品的發展方向容易受到投資者的影響甚至出現被投資者左右的局面。

去年曾一度處于輿論焦點的Zealer，在創立之初由于其客觀公正的手機測評，收獲了一批忠實觀眾，其最大的賣點也在于“獨立”與“第三方”，而在成立公司，擺脫“單打獨斗”的局面之后，由于雷軍的投資以及后期其他手機廠商的進入，其客觀公正性正受到越來越多的質疑，甚至有人作出“創始人王自如受雷軍擺布，惡意抹黑其他品牌手機”的評價，一些原本忠實的支持者也紛紛轉向其他第三方測評機構。如今，盡管Zealer工作室不斷發展完善，并朝國內最大第三方測評機構努力，但初心與發展張力或已同時煙消云散，炊煙已遙遠。

在另一方面，“合伙人”制度能夠使公司創始人能夠在接受投資時少一些顧慮，更為大膽的允許資金進入。由于決定權同持股比例分開，創始人及管理層對接受投資后損失掉的持股份額擔憂較少，即使因為投資者及投資金額的不斷增多，持股份額低于50%甚至10%一下，依據“合伙人”制度的規定，只要擁有公司的股份，那么身為合伙人便擁有對公司的絕對控制權。這種做法，遠比那些由于創始人害怕通過股權轉讓獲得投資失去公司控制權，而試圖通過牢牢把握控股權以控制公司，不引進外部投資者，最終耽誤公司發展的道路要高明得多。

中國的企業創始人、管理層或者實際控制者需要看到的是，馬云之所以能夠使軟銀、雅虎兩大股東接受此種“合伙人”制度的原因不在于他們“人傻錢多”。

投資的只管投資，賺錢讓更專業的人來做，這才是其中的真理。

世界上存在最多的是矛盾，最不存在的虛幻也是矛盾。

但是，應當注意……

誠然，“合伙人”制度作為一個剛剛起步的新嘗試，在許多方面有著明顯的不足，譬如在董事會中中小股東可能因為此種制度被完全排除在外，在一定程度上損害了中小股東的利益;在公司的一批創業元老等人相繼退位后，也許會使大股東重新取得公司的實際控制權;沒有相關法律法規對“合伙人”制度進行規范與限制，管理透明度差。目前法律界對此類“合伙人”制度還存在較深刻的質疑。

但是，正如如今已被普遍接受的“雙股權結構”一樣，未來會有更多的合伙人出現，在如今創業浪潮的推動之下，“合伙人”制度定當得到越來越多的接受與認同，隨著文化之發展，甚至有望成為一種主流的公司管理制度存在。

以人為本為天則，我只能說阿里“合伙人”制度對一切偉大的后來者都是偉大的貢獻！

要想要在一個行業內或更深遠的意義上使公司保持基業長青，僅憑年輕人的沖勁是不夠的，更需要中年人的智慧與謀略以及老一輩的辛辣眼光，如此便能獲得一種微妙的群體優勢，避免最后成為被大浪淘下的細沙。這一點，歷史在不斷重復，只要你留意看。

這也正是大公司避免倒下的關鍵——“永遠讓正確的人坐在正確的位置上”。