海南省壽險業員工制EA模式門店經營研究

摘 要：保險專屬代理人制度作為一項新的營銷制度安排，在美國等西方國家的實踐中都得到了長足的發展。EA模式下代理人員工制轉化與保險門店化經營的結合，是對美國專屬代理人辦公室模式的學習與借鑒，也是我國營銷體制改革的一次有益嘗試。本文通過調研，探討海南省壽險市場存在的問題，并對海南壽險業試行員工制EA模式門店化經營的可行性進行論證。

關鍵詞：壽險業員工制；EA模式；門店化經營

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2015）11-0039-06 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.11.09

一、引言

由外延式發展向內涵式發展轉變、同質化競爭向差異化競爭轉變、粗放式管理向精細化管理轉變，已成為中國保險業轉變發展方式、提升發展品質的主要趨勢和核心內容。十多年來保險業一直采用的營銷員管理體制，曾經在提高保險服務效率、推動行業發展方面發揮了積極作用，但隨著經濟社會的發展，現行體制的弊端也逐步顯現，管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順等問題越來越突出，營銷模式亟待轉型。

保險EA模式（Exclusive Agent，專屬代理人），通常是指專業保險代理公司選擇一家保險公司作為唯一產品供應商，通過與其簽署保險產品代理合同，形成排他性委托代理關系的營銷模式。保險專屬代理人制度作為一項新的營銷制度安排，在美國等西方國家的實踐中都得到了長足的發展。EA模式下代理人員工制轉化與保險門店化經營的結合，是對美國專屬代理人辦公室模式的學習與借鑒，也是我國營銷體制改革的一次有益嘗試。

長期以來，中國人壽保險股份有限公司海南分公司（以下簡稱國壽海南分公司）、平安人壽保險股份有限公司海南分公司（以下簡稱平安人壽海南分公司）、新華人壽保險股份有限公司海南分公司（以下簡稱新華人壽海南分公司）三家分公司個險渠道保費收入占海南省個險市場80%以上份額，本文按業績大小和地域進行分類，抽取上述各公司海口地區業績突出、業績平庸及市縣地區業績突出的三大典型團隊，通過對9個營銷團隊2011—2013年營銷員收入、稅負等關鍵要素的分析，探討海南省壽險市場存在的問題，并對海南壽險業試行員工制EA模式門店化經營的可行性進行論證。

二、海南壽險營銷體制現狀

（一）行業人力遭遇瓶頸，增員難度日益加大，營銷人員流失加劇

壽險代理營銷體制設立之初，代理營銷員的頻繁流動便成為困擾行業發展的重大瓶頸。平安人壽海南分公司近年來一直在海南個險渠道占據優勢地位，其人員規模及團隊活力始終位于行業前茅，但從2011—2013年入職及離職人數統計來看（見表1），平安人壽海南分公司入職人數逐年下滑，離職人數卻逐年走高，從2012年起，營銷團隊就開始陷入了持續的人員凈流出狀態。新華人壽海南分公司作為人員大進大出的典型，平均不足2000人的營銷團隊更是出現人員快速更替，人員流出逐步走高的現象（見表2）。即使是人員流動相對穩定的國壽海南分公司，同樣無法擺脫入職人數快速下滑，離職人數高速攀升的困境（見表3）。

代理人的頻繁流失一方面使得長期服務不能得到有效保障，客戶信任度和忠誠度不斷下降；另一方面迫使保險公司招聘和培訓成本不得不維持高位運行，且受社會評價不斷降低的影響，招聘難度越來越大，形成惡性循環。

（二）高件數人群逐年萎縮，人均收入日益減少，營銷員普遍收入偏低，低收入群體不斷擴大

從圖1可以看到，2011年月均新單件數在1件以下人數339人，占比為65.57%；到了2012年，人數便上升至450人，占比達73.53%；2013年情況進一步惡化，人數達651人，占比高達82.14%。

從2011—2013年營銷員人均收入水平（圖2）來看，除國壽海南分公司營銷人員收入始終在低位徘徊外，平安人壽海南分公司、新華人壽海南分公司不同層級的營銷團隊人均收入都在逐年走低，其中，平安業績突出的團隊三年來人均收入幾近減少一半。

2012年海南省在崗職工年平均工資為40051元，而從2011—2013年營銷員年收入分布區間（圖3）來看，201

1年僅有26.69%的從業人員年收入高于該水平，2012年下降為22.22%，2013年進一步下滑至16.08%；與之相對應的是年收入低于1萬元低收入人群的不斷擴大，2011年為37.33%，2012年為44.12%，2013年上升至54.95%。

行業門檻低、銷售不專業、平均收入低等行業問題，形成了保險營銷的惡性循環。出于競爭的需要，保險公司在招聘時，基本不設門檻或者門檻很低，只要能為公司擴展業務就行，使保險營銷行業成為低端勞動人口的短期職業選擇，也使保險業成為金融領域從業人員平均教育程度最低的行業，保險營銷崗位很難吸引高素質人才。隊伍整體素質低下，除了職業道德原因外，銷售不專業，導致銷售誤導，形成社會大眾對保險營銷的抵觸，客戶市場的持續開拓越來越難，銷售人員收入越來越低。

（三）間接傭金成為收入重要來源，收入維持依賴團隊擴張

盡管樣本公司人均出單件數及年收入不斷降低，但年收入高于4萬的人群總數卻相對固定在100人左右，主要原因在于以上人群收入開始依賴管理津貼、團隊津貼、增員獎勵等間接傭金，從表4及圖4可以看到，團隊人力不斷增長的平安及新華營銷員間接傭金占收入比高達50%左右，且間接傭金成為重要收入的人群不斷擴大，而僅獲取直接傭金的人群總數相對固定，結合低件數、低收入人群的不斷擴大，可以看出，海南省壽險業呈現以下特點：在展業難度不斷加大的環境下，營銷員展業能力未見明顯提高，高層級營銷員更多的依賴人力增長帶來的間接傭金維持收入，經營管理由提升團隊營銷能力轉向不斷的人力擴張，保險業務的增長單純依賴“人海戰術”的傾向越加明顯。

（四）稅收政策不能體現稅收合理負擔的原則

目前政府對保險代理人實行的稅收政策是兩稅并征，即征收對月保費傭金收入超過20000元的全額計征5.5%的營業及附加稅，在扣除已繳納的營業稅稅款后按勞務報酬所得的60%計征個人所得稅，其中，傭金收入在4000以下的定額扣除800元，傭金收入在4000以上的扣除20%的費用。這種稅收政策的不合理之處主要在于以下四個方面：

一是營業稅的征收未能考慮營銷員的展業成本。在我國保險市場不甚發達，國民保險意識不是很強的情況下，個人代理人的展業成本一般較大，尤其是在展業初期，各種交通費、通訊費、宣傳費等都比較高，但是這些展業成本并未在稅前扣除，顯失公平且抬高了從業人員留存門檻。

二是個稅稅收顯失公平，假定代理人與勞動合同用工當月收入均為7000元，則勞動合同用工應納稅額僅為84元[應納稅額=（稅前收入-社保公積金-個稅起征點）*稅率-速算扣除數=（7000-1610-3500）*10%-105]，相當于個人代理人月收入2033元時所需繳納的稅款[（2033*60%-800）*20%]；而個人代理人應納稅額則高達610.4元[7000*（1-40%-5.5%）*（1-20%）*20%]，是合同用工的7.3倍；假定代理人與勞動合同用工當月收入均為4500元時，則勞動合同用工應納稅額為0元，相當于個人代理人月收入1333元[1333*（1-40%）*（1333-800）*20%]時所需繳納的稅款；而此時個人代理人應納稅額則高達432元[4500*（1-40%）*（1-20%）*20%]。

三是稅收計算時限不合理，按月計提模式下，營銷員收入的季節性差異未能獲得稅收平滑，加劇了營銷員稅收負擔。

四是稅收的起征點相對較低。目前保險代理人的收入高低不平衡，且低收入階層占絕大部分。起征點過低將無法調節高低懸殊的收入，也不能體現稅收合理負擔的原則。從樣本數據來看，海南省代理人整體稅負水平在10%左右，通過新華人壽2011—2013年所納稅款占收入的比例在9.5～10.5%的代理人收入狀況（圖6）可以看到，年收入高達22.6萬的代理人與年收入僅為0.41萬元的代理人所納稅款占收入的比例大致相當。

三、海南EA模式門店化經營試行意義

（一）有利于降低管理成本，推動銷售渠道建設，進一步完善保險服務網絡

目前保險公司集中化管理趨勢愈加明顯，在這種管理體制下，經營風險得到了有效控制，但也從一定程度上阻礙了管理效率的提高。一是由于機構分布廣、人員數量多，增加了管理成本。二是由于管理層次多，信息反饋慢，高層無法及時準確的獲得一線信息。三是不利于制定差異化的營銷策略[1]。此外，海南省壽險機構建設存在地域分布不均勻、服務網絡不健全等發展初期特點。除了國壽機構網絡布局相對完備外，其他壽險公司機構大量集中在海口、三亞以及經濟相對發達的東部地區，中西部縣域市場尤其是中部地區保險機構嚴重匱乏，保險公司對縣域市場的開拓主要依賴于當地銀行渠道。即便是機構建設相對完善的東部縣域市場，同樣存在服務半徑小、鄉鎮營銷員受路程影響出勤低下的突出問題。單純通過保險公司機構建設搭建服務網絡，面臨著成本投入大、管理干部儲備匱缺、人力籌備困難等困境。而員工制EA模式門店化經營的建立，一是通過與保險公司建立起基于市場交易的委托代理關系，保險公司能夠就此讓渡管理職能，逐步擺脫產品銷售、客戶服務等繁瑣的全套式業務流程管理，將精力集中在產品開發、資金運作以及風險管控等核心競爭力的提升上來，提高了保險公司和專屬代理公司的專業化水平；二是能夠通過對現有銷售團隊的篩選與剝離，依據市場容量和需求，迅速成立一批熟悉當地市場、銷售能力相對較強、長期穩定的代理公司，并使其依托門店經營擴大服務范圍，完善保險服務網絡。

（二）有利于降低從業人員稅負，提升銷售隊伍穩定性，實現營銷體制穩步改革

從上述分析來看，當前海南省壽險營銷體制存在種種矛盾，同時代理人法律地位尷尬，從業人員素質低下，營銷誠信體制缺失，代理人管理風險加劇等通病在海南省也同樣存在，隨著保險市場結構調整的推進和勞動力市場的變化，保險營銷員管理模式轉型的要求更加迫切。但個人代理人制度改革帶來的營銷員規模迅速減少使壽險市場在短時間內萎縮，短期內壽險企業經營成本大幅攀升，改革淘汰的營銷員極易成為社會不安定因素等問題，使得營銷體制改革成為一個復雜且艱巨的長期任務，完全革除個人代理制并迅速推廣員工制是不科學也難以實現的，但是員工制改革又有內在的必然性，是大勢所趨。

員工制EA模式的建立，一是有利于合理列支成本，爭取政策優惠。專屬代理公司只代理與其合作的一家保險公司的產品，具有排他性。在這樣的情況下，保險營銷員成立代理公司后，與現在以保險營銷員團隊展業的實質區別不大。但其展業開支可以計入成本予以報銷，如果規模不是很大，還可以享受小微企業的稅收優惠政策，間接達到保險營銷員減稅的目的；二是能夠規避雙重稅負，并使從業人員個稅負擔回歸正常水平；三是能夠保障營銷人員基本收入，并使其獲得正常的社保、公積金等福利，從根本上解決了長期困擾營銷員的歸宿感問題，降低人員流動性，有利于高素質人員的留存及市場行為的規范。四是能夠通過營銷員的自主選擇，通過篩選銷售精英成立專屬代理公司，逐步分流銷售團隊，在保障業績增速的前提下規避用工成本的上揚，穩步實現營銷體制的改革。

（三）有利于變革銷售模式，深入社區，壓縮營銷隊伍

壽險產品的營銷方式往往被認為是“推銷而非購買。”這樣的說法可以追溯至20世紀。然而，在當今世界，由于消費者可以輕松獲得信息，所以更加有能力主動和獨立地做出購買決策。現代客戶不希望“被推銷”，而是喜歡研究不同產品，并根據來自公正來源的客戶信息和可靠同伴分享的經驗進行選擇。消費者在購買保險時，需要明確、相關、一致和容易理解的信息。鑒于從需求評估直到最終購買的流程具有復雜性，指導和支持就顯得極具價值。一直以來，傳統的購買保險方式都是從銷售人員或顧問那里獲得建議。然而在很多情況下，這證明并非是最佳方式。其中可能涉及不信任成分，因為消費者知道顧問的動力不僅是充分滿足客戶的需求，還有自身的經濟激勵機制。如果某個消費者是依賴顧問獲得準確信息來了解適當的產品、購買的保障水平以及保障期限，就會產生信息不對稱問題及委托代理問題，可能會破壞購買決策，即使消費者知道投保壽險對其有利[2]。

EA模式門店化經營，一是使得代理人可隨時為居民提供保險咨詢、辦理等一系列金融保險服務，按居民需求制定個性化的保險解決方案，在一定程度上打破了傳統保險銷售模式營業時間和路程的限制，許多保險服務在客戶的家門口便可以實現，客戶只要是在門店的營業時間內，都可以辦理保險業務，為客戶提供更加靈活、便捷的保險服務，從而達到吸引客戶主動購買，實現“購買而非推銷”產品和服務；二是改變了業務員上門營銷的傳統模式，減少了保險銷售人員對消費者的滋擾[3]。而且，取得合法經營資格的EA門店擁有固定的經營場所，也增加了廣大消費者對門店保險從業人員的信任；三是能夠通過社區凝聚力獲取長期穩定的客戶來源，降低了對緣故市場的依賴，打破 “人海戰術”和反復增員的行業困境。

（四）有利于實現經營傳承，提升銷售品質

現行壽險公司傭金制度的一般給付比例是：首年傭金35%，次年續期傭金15%，3-5年續期傭金5%。這種傭金體制的設立一方面是為了刺激代理人不斷拓展新單業務，另一方面希望通過續傭的逐年發放保證保單續期服務質量，并限制績優代理人的流動。但在實際操作中一方面可能造成代理人為了追逐首期傭金不惜對客戶進行銷售誤導，完全忽略續期服務，導致銷售品質及服務質量不斷下降；另一方面又使得代理人收入出現劇烈波動，增加了稅收壓力。

員工制EA模式門店經營，一是賦予了經營者薪酬分配權限，使其能夠根據自身業務隊伍特點和市場需求制定更加靈活的薪酬體制；二是經營者能夠通過薪資支付的平滑處理，穩定銷售團隊；三是經營者受企業傳承需求和營業場所固定影響，更加注重區域口碑，能夠更積極主動保障銷售及服務質量。

四、EA模式門店化經營所面臨的問題

（一）前期投入大，運營風險高

員工制EA模式門店的建立，在短期內必然面臨著成本投入的增加。一是前期投入高，如注冊資本、固定場所、辦公設備、營運費用、人力成本等。二是管理成本高，合同制的員工體系使得公司必須承擔員工各項福利，如基本工資及五險一金等，另一方面，人員的管理和保單服務的處理必然會增加新的管理成本。此外，員工制EA模式門店同樣面臨管理能力不足，盈利周期長等運營風險，一是參與改革的銷售團隊未必具備企業管理能力。專屬保險代理公司所需的人才結構，是包括專業營銷人才和專業管理人才在內的復合型結構。從原壽險公司中剝離出來的銷售精英過去的主要精力集中在銷售及組織管理方面，對企業運營缺乏經驗，而門店經營者若對公司戰略定位不清晰，對改革準備不足以及欠缺管理水平和經驗，則可能帶來成本費用管控不力、內控建設滯后、人心渙散等諸多問題，給改革帶來負面影響；二是門店經營在初期可能面臨較長的業績空窗期，一方面，投保人需要相應的時間來接受保險門店的存在，逐步改變銷售習慣；另一方面大量的投保人可能在通過門店獲取足夠信息后轉向相識的營銷員進行投保，上述因素的存在使得門店經營在短期內面臨投入產出比的極端不平衡，給持續經營帶來巨大壓力。

（二）管控壓力大，轉型難度高

員工制EA模式門店的建立，必然是壽險公司與銷售團隊雙向選擇的結果，然而從實際情況來看，參與改革雙方都存在較大顧慮：首先，壽險公司對銷售團隊的控制能力被削弱，在銷售過程中受專屬代理的身份影響，門店銷售及服務質量直接影響壽險公司形象，但由于保險門店作為獨立法人，壽險公司并不能在人員篩選、員工懲戒等方面發揮直接作用。其次，當保險門店通過自身經營獲取銷售者好評，取得相對穩定的客戶來源后，門店經營者自主選擇權得到擴大，保險門店議價能力的上升將給壽險公司成本造成新的壓力。再次，作為獨立法人，保險門店具備自主選擇所代理公司的天然權力，精英銷售團隊的流失將給壽險公司代理巨大傷害。二是精英銷售人員自主經營風險高，除了上述門店經營風險外，精英銷售人員一旦脫離原公司，就不得不面對續期利益及團隊利益的損失。從海南省營銷員收入結構上看，大量的高收入群體極度依賴團隊利益，精英人群面臨的風險與機遇不匹配，缺乏改革動力；三是普通營銷員對保險門店缺乏信心，盡管員工制身份能給普通營銷員帶來身份上的歸屬感，但新設保險門店無論是從抗風險能力還是管理、服務能力上都與現有壽險公司存在巨大差異，企業為營銷員所能提供的晉升、提升及銷售支持平臺明顯減小。且當前銷售模式下營銷員的業務來源主要還是源于緣故市場及緣故市場的轉介紹，保險門店的設立對營銷員的業績增長在短期內不具吸引力。

五、發展建議

（一）完善監管制度，鼓勵改革創新

為了讓員工制EA模式門店更為規范的運作，監管部門應從以下四個方面加強管理。一是細化保險專屬銷售公司設立條件，防止專屬銷售公司異化為保險公司分支機構。建議出臺《保險專屬銷售公司分支機構標準化建設指引》，適當提高保險門店準入門檻。加強對保險門店市場行為的跟蹤，防范專屬保險門店以保險公司分支機構名義開展業務可能引發的風險。二是建立觀察期制度，適度控制保險門店分支機構鋪設速度。建議嚴格控制保險門店設立分支機構的資質和數量，設定一定的觀察期，如半年，允許經營思路清晰、管理水平較高、業務發展穩定的機構申報分支機構，引導保險門店謹慎經營、提高效益、強化內控，走精細化、集約化經營之路。三是加強現場及非現場監管，防止保險門店成為新型套費渠道。首先要加強對保險門店報表數據的關注，對于業務規模大幅異動的，要密切關注其產品結構、費用變化、手續費率等指標，必要時進行質詢或檢查；其次要加強專屬銷售公司的現場稽查和檢查，防范虛掛中介套費、賬外暗中返還利益進而滋生商業賄賂等違法違規風險。四是引導壽險公司設立保險門店，進一步推動保險營銷體制改革和保險公司產銷分離。加大對壽險公司設立保險門店的引導、扶持力度，通過學經驗、設試點、樹典型等多種方式，推動保險門店穩步提高承接保險銷售職能的能力，為保險營銷員管理體制改革提供更廣闊的銷售和服務平臺[4]。此外，海南省EA模式門店化經營在運行之初，必然會面臨一定的新困難和新問題，產生一些新思路和新做法，針對這些監管部門要多一份包容和理解，并給予一定的指導和幫助，在不違反現行法律法規的基礎上，為改革提供一定的空間和余地[5]。

（二）理順管理機制，注重創新配套

要保障員工制EA模式門店順利運作，壽險公司一是要加大扶持力度，探索建立續期及團隊利益的延續或保留機制，保障銷售人員既得利益，為改革參與者消除后顧之憂；二是要設立嚴格的篩選機制，建立覆蓋經營能力、專業水平、抗風險能力等關鍵要素的量化指標考察參與者的經營資質，把好保險門店入口關；三是要配套設立針對保險門店的培訓及后援支持，避免銷售團隊剝離后專業能力及服務能力的下降；四是要強化保險門店的考核管理，通過完善的協議框架設立針對保險門店銷售質量、服務水平等方面的考核要求，確保保險門店健康經營；五是突出差異化經營，通過細分市場及客戶群體，設立專屬產品，保障保險門店差異化競爭優勢。同時，壽險公司可以根據自身狀況及市場特點，鼓勵多種形式試點，逐步完成員工制EA模式門店改造：一是可以采取加盟方式，允許個別銷售精英在自負盈虧的前提下，通過繳納加盟費用，建立新型展業平臺；二是可以采取與連鎖機構合營方式，通過往大型連鎖機構派駐專業化銷售團隊，拓寬客戶來源。

（三）提升專業能力，拓寬服務種類

要實現員工制EA模式門店持續經營，門店經營者一是要堅持專屬代理“專一、專業、專注”的戰略定位。專一性是專屬代理區別于其他專業中介渠道的標志。通過對代理產品的整合，突出公司代理產品的特色，形成與母公司相容的企業文化和經營理念。專業化是專屬代理與傳統保險銷售模式的重要區別。專屬代理公司應提高營銷人員的進入門檻，建設具有較高綜合素質和展業能力的 “專家型”銷售團隊，為客戶提供更加方便、更加專業的產品和服務，樹立專屬代理公司“正規化、專業化”形象。專注是指專屬保險代理公司要堅持差異化營銷策略，鎖定高端客戶群和重點展業區域，通過“顧問式”銷售和優質的售后服務，提升客戶的價值，避免與傳統壽險銷售方式重復爭奪市場。二是要靈活運用門店化優勢，積極拓寬服務種類，通過產壽合營、ATM機入駐、拉卡拉設置等多種形式建立社區金融服務平臺，通過多樣化的便民金額服務提升門店親和力及吸引力，實現客戶渠道的拓展。

（責任編輯：于明）

參考文獻：

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[2]Milka Kirova，lukas Steinmann.壽險：關注消費者[J].瑞士再保險sigma.2013（6）.

[3]楊芮.華泰保險EA門店進駐北京[N].第一財經，2013

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[4]馬麗娟.專屬保險銷售公司向何處去[N].中國保險報，2013-12-11.

[5]重慶保監局.專屬保險代理公司市場特征分析及對我國保險營銷體制改革的啟示[EB/OL].[2005-12-12]，http：//www.circ.gov.cn/web/site0/tab5267/info18165.htm.