重構：“一體化”管理的核心策略

摘要：文章以太倉市實驗小學和太倉市科教新城實驗小學聯合辦學為例，闡述了“名校+新?！边M行“一體化”管理的本質是在教育均衡化政策驅動下學校文化融合與重構的一種實踐探索，是借助優質文化力量，喚醒文化自覺、增強文化融合、走向文化自強的追尋過程，是對優質文化內涵不斷充實與創新，建設兩校“和而不同”的學校文化的一種行動研究。

關鍵詞：一體化管理;文化融合;文化重構

中圖分類號：G47 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2015）02-0022-04

江蘇省太倉市是探索教育優質均衡發展的先行地區之一。2012年太倉率先通過了全國基本均衡化先進縣市的驗收，這標志著太倉教育步入了義務教育后均衡發展時代。2013年暑期，太倉市實驗小學承擔了地方教育局立項的義務教育改革實驗項目——集團化辦學。

太倉實小堅持文化興校，學校的“草根文化”滋養了一代又一代師生，在區域范圍內具有較強的影響力。學校從省級實驗小學具有的實驗性、示范性、輻射性出發，自覺探索文化融合視野下城鄉學校共同體建設的個案研究，堅定不移地促進區域教育優質均衡發展，歷經了三個階段。

第一階段（2003-2006年）松散型城鄉結對階段，太倉市實小與新毛、新湖兩所農村小學結對。我們以城鄉師徒結對、共同教研的方式，帶動農村學校發展。項目合作，點對點的幫助，并沒有從根本上改變學校管理理念和行為方式。第二階段（2007年到2011年），緊密型托管農村學校階段。太倉市實小托管九曲小學和直塘小學兩所農村學校，我們建立了干部和教師交流機制，用文化融合的方式進行了城鄉學校共同體建設，從文化尊重走向文化理解、文化融合，形成了學校管理共同體和任務型、學習型、研究型多種教師發展共同體，農村辦學水平全面快速提升。第三階段（2013年至今），后均衡時代的城鄉學校、新老學校的“一體化”管理階段。太倉市實小與太倉市科教新城實驗小學聯合辦學，兩校獨立建制，共同擁有一個校長，兩套行政班子，兩支教師隊伍，實施管理決策一體化、教師發展一體化、課程領導一體化、質量評估一體化。我們借助優質文化的力量，喚醒校長與教師文化自覺，融合多元文化，不斷充實與創新優質文化內涵，讓老校繼續保持良好的發展態勢，煥發新的生命活力，新校創生新的優質教育資源，再創一流現代化小學。

十年的實踐探索給予我們的啟示是：文化融合與重構是促進集團內學校共創優質教育資源、促進教育均衡的可行之路。

一、文化融合與重構在“一體化”管理中的價值思考

義務教育的后均衡時代，城鄉學校有形的資產已經沒有差異，學校與學校之間本質差異更多表現在學校文化軟實力的差異，是這群人與那一群人的思維方式與精神追求之間的差異。國家意志、地域文化、家庭背景、學校環境與個人的內在需求等影響著教師與學生的思想意識形態。

名校與新?！耙惑w化”管理就是名校集團化辦學的一種模式，其價值在于優質文化促進優質教育資源再生，用優質文化的力量喚醒更多教師對素質教育的使命感與責任感，激活更多人的智慧與創造力。“一體化”管理最顯性的優勢在于：第一，優質學校必定有好的教師團隊，好的精神境界，好的研究狀態，好的學習氛圍，這種無形的文化力量可以滋養更多的教師。第二，讓新學校有了優質學校的文脈，有了文化傳承的種子，可以大大縮短辦新校的適應期。第三、可以整合更多資源與力量，研發新的特色課程，增強課程的選擇性，更好滿足學生個性化發展。

名校與新?！耙惑w化”管理是對優質學校的優質文化的包容性與再生性的一次考量，是一次對優質學校文化力量的挑戰。文化融合是基于教師流動后多元文化并存格局下的文化融合，是倡導優質文化為學校主流文化基礎上的主動融合。文化重構是文化融合基礎上優質文化內涵的不斷充實與創新，這種重構是基于國家教育發展的總體取向發生從“重效益”向“重公平”的關鍵性轉變[1]，學校需要重構適應時代的新價值觀;是基于名校與新校生源、師資和區域文化等不同需要創生“和而不同”、“各具特色”的學校文化。融合是重構的基礎，重構是融合的升華，可以是先融合，后重構，也可以是邊融合邊重構。文化融合與重構是全面提升學校物質、制度、組織、形象、精神建設的助推器，是使學校充滿凝聚力、生命力、智慧力、創新力的內燃機，是涉及學校內涵發展、整體發展、可持續發展的制高點。[2]

二、文化融合與重構在“一體化”管理中的具體策略

集團化辦學促進均衡發展，在當下的中國已經不是一個新話題。各省市、各地區都有成功的經驗，也有被同質化、削峰填谷的傾向。筆者對此做了一些文獻研究，也對“一體化”管理的兩校所有教師員工進行了問卷調查。結果分析顯示，集團化辦學可能帶來以下問題：名校辦新校，兩?！耙惑w化”管理，擴模后優質資源可能“被稀釋”;擴模引進外來教師，存在新成員與老成員之間、新教師與學生之間人際關系的相互調適、相互融合、協同發展問題;存在文化融合后如何重構“和而不同”的優質文化問題等等。

基于教師流動政策驅動，新校與老校教師構成是十分相似的，名校與新校兩校之間并沒有存在強弱之分，共同面臨的任務是融合新畢業的教師和農村流入教師后讓原有的優質文化繼續“保質?；盍Α钡恼n題。

策略一：用草根精神喚醒文化自覺

文化的力量無處不在，身處其中的人們最容易視而不見、聽而不聞、覺而不察，所以首當其沖的是要喚醒我們的文化自覺。文化自覺本質上是對文化價值的覺悟覺醒。[3]優質文化有其積極的價值與意義，是一種推動學校教育教學改革的內在力量，承載著社會責任與教育使命感。

“草根文化”是太倉市實驗小學九十多年辦學中逐步形成的學校文化，蓬勃于新課改時期“草根化”校本研究階段，核心是“堅韌、質樸、靈動、舒展”的草根精神，有一種“給點陽光就燦爛，給點雨露就滋潤”的自發向上生長態勢。這是一種自強不息的創新文化，是一種人人都重要的大眾文化，是一種不斷創新的探究文化，是一種有生命力的文化。太倉市實小與新校實施“一體化”管理，兩校應該共享這筆寶貴的精神財富。我們必須用草根精神喚醒融入教師的文化自覺，喚醒教師的工作激情，激活教師的創造力。

學校需要構建一種新老成員之間平等交流與表達的制度，來深入理解優質文化的內涵與核心精神。這種交流與表達制度應該貫穿在學期、學年的始終，而且應該有一種有節奏感的表達，譬如每月一次。校長與名師應該擔當起這種交流與表達的責任，把握文化的內在價值，去偽存真，講述教育故事、教育經驗，幫助新老成員理解學校精神。交流與表達制度落實的形式，應該是不拘一格的，正式與非正式、寬松與嚴謹，可以交替運用。這種交流與表達，是一種群體的表達與交流，信息是多向出現的，要營造新老成員能夠敞開心扉的氛圍。交流與表達的內容，主要包括學校制度、名師成長、課堂教學、教研方式、學生故事、教育教學成果等。既重視交流，又要重視表達，這是構建學校共同話語系統的有效方式。譬如我校的“草根沙龍與論壇”，就是一個十分有效的制度，我們堅持了十年，在深化學校文化建設，喚醒教師文化自覺方面起到了不可替代的作用。

策略二：改變組織結構，加強文化融合

“一體化”管理中的文化融合主要指名校的優質文化有機融合外來文化，形成學校之間、教師之間、師生之間、生生之間的和諧同生、共生共榮、共同成長的和諧狀態。我們通過組織方式的改變，保證兩校相互介入的頻率與深度，把優質文化的“根”植入，保證學校主流文化的先進性與純潔性，從而達成行政與教師上下呼應，形成一種文化合力，促進課改的推動。

建立跨校教研組，定期進行跨校研修，讓研究成為教師的行走方式。新校剛剛起步，規模不大，平行班少，我們把各年級任課教師編排到太倉市實小的教研組中，我們利用“鯰魚效應”，在每個學科教研組安排一位市級以上學科帶頭人。每個教研組都有市級以上帶頭人擔任組長，讓其全面負責教研組文化的建設與活動的開展。教研文化是一所學校的主流文化，教研氛圍好，教研水平高，教師的專業化程度就高，學生就受益。教研在于促進課堂教的方式與學的方式的變革。老校的課堂要變革、新校的課堂也要變革，這種變革的內因都是基于教育公平、優質的需求，這是教研“一體化”的根本。兩校教師協商設計了主題式五環跨校研修制度和交互式浸潤體驗制度，每周交替實施。這兩種制度的優勢在于可以影響每個教師教學的核心環節——備課、上課。五環主題式跨校研修重視的是團隊研修的力量，解決個體思考所不能解決的問題。因此，教研主題的確立與系統建構是關鍵。“五環”重視的是老師“獨立備課、集體磨課、抽簽上課、評課反思與行動改進”一次專業成長完整的微過程。重復錘煉這樣的過程，是普通教師走向優秀教師的快速通道。抽簽上課，保證了人人參與、人人思考。交互式浸潤體驗制度，就是讓每一位老師深入另外一個校區體驗教不同生源的不一樣感受。這種體驗在于加強對學生的感受，在于促進教師堅守兒童的立場，備課、上課時更加重視兒童的起點，“教”在兒童“學”的起點上。這兩種制度的落實，保證了學校之間、班級之間的教學公平。

合理建構年級組辦公室，定期開展文體活動，讓高雅成為教師的生活情趣。我們利用差異資源的原理，合理構建年級辦公室。年級組實施大辦公室集中辦公，人數控制在8—10人。按照老中青、男女、融入教師與非融入教師的比例，合理組建年級組辦公室。年級組辦公室負責人一般都由有威信、有熱情的資深教師擔任。

充分放權，發揮辦公室負責人的聰明才智，形成集團內教師的學習圈、交往圈與娛樂圈，增強教師職業幸福感。組織一些群眾性的教師文娛活動，拓展與凈化教師的交往圈子。組織的活動要有時代的氣息，要有生活的情趣，要體現知識分子的文化品位。譬如運動健身、保健講座、藝術欣賞、結伴旅游、文藝表演、品味美食等等。管理者的作用在于看得出教師群體中有影響力與號召力的人員，適當加以關注。要在政策允可的條件下多為教師提供方便。

太倉實小把“草根文化”作為學校的核心文化，強調了基層教師自我教育、互相影響的力量。

策略三：通過文化重構走向文化自強

老校和新校，實行“一體化”管理，不是優質資源在兩校的均分，也不是對優質文化的簡單模仿，更不是向外來平庸習慣的包容與妥協，而是凝聚兩校教師的力量，整合各種資源，激發想象力與創造力，對原有學校優質文化進行不斷的反思與重建，共同走向文化自強。

首先，確立一種新的學校文化精神。學校是師生精神的家園，學校文化的核心是學校精神。老校與新校都以促進人的全面發展為宗旨的素質教育作為價值追求，達成辦一流現代化小學的共同愿景。集團之間要形成一種合作與競爭的文化，互相幫助、互相激勵。我們用太倉實小的草根精神作為兩校的文化底色，用科教新城實驗小學的科技創新精神作為兩校文化建設新的生長點，融入國際先進的辦學理念，追求“全納而卓越”的公平教育?；谒刭|教育的價值追求和學校的辦學愿景，每位教師重新制定職業生涯規劃，確立以人為本的理念，摒棄偽教育、反教育和缺乏人性的教育，研究兒童成長的身心特點，遵循教育規律，主動探索立德樹人的新方法，做有信仰有追求的教師，做開啟兒童智慧的的心靈導師。

第二，確立一種新的學校組織行為。改變教師的行為與話語系統要從學習開始，從構建學習型組織開始。我們通過“自我超越、改變心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考”五項修煉[4]，積極構建學習型學校。學習型文化應成為學校行為建設、組織建設和制度建設的基本要求和必備要素，因為它是促進學校自主發展、內涵發展、創新發展、可持續發展的重要條件和內在保障。這里的“學習”是有計劃、有組織的規定性學習，具有鮮明的集團組織和行為的特質。太倉實小積累的“草根化”研究與“草根化”培訓經驗，是促進學習型組織建設的成功經驗，曾經獲得江蘇省首屆教育科研成果一等獎。但是義務教育后均衡的時期，太倉實小需要把“自己”陌生化，要借和新校“一體化”辦學的契機，構建兩校協同培訓的機制，重新開始新一輪的學習，讓融入教師和原有教師一起開展伙伴式、探究式學習，形成濃厚的學習氛圍，讓每位教師成為終生學習者，成為學生學習的領導者。

第三、形成一種新的課程開發機制。課程的多樣性，才能保證文化的豐富性。課程文化體現了一所學校的文化內涵，我們需要不斷充實、優化課程的內容。必須打破校際界限，把各學科的課程領導者聚集起來，建立課程研發中心。我們要充分挖掘名校原有的資源、各種社會資源、社區資源、家長資源等，并把這些資源轉化為學校新的教育資源。建好多種特色課程資源庫，供兩校課程老師們隨時提取組合，形成課堂教育資源。譬如老校積淀多，我們開發了比較成熟的草根情懷主題課程：陽光體育課程、草根閱讀課程、“聆聽窗外聲音”課程、數學游戲課程、“十百千”活動課程、婁東文化綜合實踐課程、跨文化游學課程等。新校處在省級文化科教新城，大學科技園里資源多，我們建立了科技教學資源庫，研發了科幻特色系列課程，包括科幻電影、科幻兒童畫、科幻故事、小魔術等，培養學生想象力與創新能力。我們通過“跨校一日體驗活動”，讓每個學生都有機會在另外一所學校學習一日，體驗不一樣的特色課程，不一樣的學校生活。

第四、建立一種民主、開放的辦學新機制。經常傾聽教師意見，建立學校制度修訂協商制度;主動請專業部門來校，診斷學校的問題;經常和家長商討教育大計，建設新型的家?；踊锇殛P系;主動走進社區，在社區建立學生實踐基地和勞動基地;主動尋找高層次智力支持，促進教育新技術的運用，促進教育教學經驗轉化為科研成果;主動爭取政府部門支持，減少改革風險。

三、文化融合與重構后的效果與問題反思

“一體化”管理，學校規模擴大了，教師多了，學生多了，我們擁有的各種資源增多了，發展的機會與平臺也增多了。我們有付出的艱辛，更有創新的樂趣，收獲是多元的。

文化的融合與重構，增強了管理團隊的管理智慧，激活了大批青年骨干的創造力，骨干教師群體在壯大。老校依然充滿活力，大批教師積極投身教育改革，嘗試進行草根情懷教育的實踐探究，教育教學質量依然名列前茅。新?？s短了辦學的適應期與啟動期，直接進入了優質學校的辦學軌道，師生在各種教育教學競賽評比中頻頻獲獎。老校與新校素質教育成果豐碩。

當然，我們仍然還有一些亟待解決的問題。例如，學校倡導的精神、理想、愛生的境界和學校之外的社會存在的一些物質化傾向、金錢至上的現象時不時會發生沖突，有時會動搖一部分老師對教育的信念;教師原有的工作慣性和現代學校建設標準之間的沖突也不可避免;教育集團中的學校之間的自我約束與各自向往更多自由的沖突;家長對名校的高期望導致對新融入教師的不信任感，讓集團內教師有一種被過度關注的壓抑，從而產生想逃離的意念。前兩個問題也許是所有現代學校的共性矛盾，而后兩種問題卻是集團內學校所特有的矛盾，當這兩種矛盾夾雜在一起的時候，是否會導致走向一種低水平的平衡呢？

這種思考更多的是筆者的一種危機意識，與此同時，也呼喚一種責任與權利對等平衡的績效考核機制。面對眾多矛盾，我們正在嘗試一種專家引領下的草根式的“教育（教學）、研究和培訓”一體化的教師研究與發展行動。教師思維方式與行為方式、話語系統的改變，必定會讓學校文化得到重構，形成一種適合時代發展的新文化。

參考文獻：

[1]楊小微.變革進程中學校決策與發展的基本走向[J].華中師范大學學報（人文社會科學版），2012（1）.

[2]彭鋼.素質教育視野中的學校文化建設[J].江蘇教育研究，2006（3）.

[3]楊小微，張良.學校文化建設的思與行[J].人民教育，2013（3-4）.

[4]彼得·圣吉.第五項修煉[M].郭進隆，譯.上海：三聯書店，1998.

責任編輯：丁偉紅

Cultural Integration and Reconstruction： Strategy for Unified Administration

QIAN Lan

（Taicang Experimental Primary School， Taicang 215400， China）

Abstract： Considering the case of unified education between two different primary schools in Taicang City， this essay discusses the essence of unified administration between the better school and the average school， which is a kind of practical exploration of school cultural integration and reconstruction under the policy of education equilibrium， a pursuing process of arousing cultural awareness， enhancing cultural integration， and promoting cultural development by way of the strength of high quality culture， and also an action research in which high quality culture is constantly enriched and innovated， and two schools establish such school culture as “harmony allowing diversities”.

Keywords： unified administration; cultural integration; cultural reconstruction