再造安凱客車

江淮客車并入安凱客車，為江淮汽車集團(tuán)的整體改制上市解決了一大包袱。

江淮汽車集團(tuán)最新一輪整合，初顯成效。

集團(tuán)旗下安凱汽車股份公司（下稱安凱客車）連續(xù)三年下滑的窘境得到了改變，去年?duì)I收48.32億元，同比增長(zhǎng)36.6%，盈利0.24億元——扭虧為盈。

在多地國(guó)企改革推進(jìn)緩慢的情況下，江汽集團(tuán)旗下安凱客車和江淮客車的順利整合為集團(tuán)整體改制上市解決了一大包袱。

這并不容易，早在十余年前，江汽集團(tuán)就提出過整合客車的計(jì)劃，但進(jìn)展緩慢。

“各方利益的平衡成為困擾著客車整合業(yè)務(wù)的難題。”安凱客車黨委書記、董秘李永祥向《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者表示，2013年9月，原江淮汽車副總經(jīng)理戴茂方接替王江安出任安凱客車董事長(zhǎng)，江汽集團(tuán)旗下安凱客車和江淮客車的整合進(jìn)入了快車道。

戴茂方入主安凱后，“針對(duì)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，對(duì)客車業(yè)務(wù)立即整合的態(tài)度非常堅(jiān)決。”李永祥回憶道。

2013年底，安凱客車以對(duì)江淮客車進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)的方式，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)一體化、業(yè)務(wù)運(yùn)作一體化。基本理順客車業(yè)務(wù)格局后，2014年7月，江汽集團(tuán)發(fā)布整體上市方案，以江淮汽車通過發(fā)行股份的方式吸收合并江汽集團(tuán)。目前，相關(guān)工作正在推進(jìn)當(dāng)中。

難題

江汽集團(tuán)整合的歷史，至少可以追溯到2003年。那一年，許多客車底盤供應(yīng)商銷量大幅下降，有的便做起了客車整車制造，謀求新出路。

以底盤起家又有整車業(yè)務(wù)的江汽集團(tuán)也開始發(fā)力。當(dāng)年10月，江汽集團(tuán)收購(gòu)了安凱客車28.13%的股份，成為最大股東。

彼時(shí)，江汽集團(tuán)欲整合安凱客車與旗下原有的客車業(yè)務(wù)，形成更為完整的商用車產(chǎn)品線，重組江淮客車是關(guān)鍵一步。

在舊有的客車業(yè)務(wù)框架中，江汽集團(tuán)擁有合肥現(xiàn)代、江淮宏運(yùn)、合肥新馬和廣東臺(tái)山4家處于不同地域的獨(dú)立的客車企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，2004年2月，江淮客車成立，一統(tǒng)原有的4家客車企業(yè)。

“以客車為基礎(chǔ)，打造商用車基地”。這是時(shí)任江汽集團(tuán)董事長(zhǎng)左延安提出的戰(zhàn)略目標(biāo)。重組后，江淮客車年生產(chǎn)能力達(dá)到1萬輛，安凱客車當(dāng)時(shí)高檔車年生產(chǎn)能力也達(dá)到6500輛，再加上安凱新投資的重慶基地，江汽集團(tuán)已具備了年生產(chǎn)能力2萬多輛客車的實(shí)力。江汽集團(tuán)欲躋身客車業(yè)前列的雄心可見一斑。

2005年初，王江安出任安凱客車董事長(zhǎng)，他的另一身份是江淮客車董事長(zhǎng)。王江安是左延安的得力干將，業(yè)內(nèi)人士都將這次人事變動(dòng)看作是左延安積極推進(jìn)客車業(yè)務(wù)整合的信號(hào)。

但由于人員安置、資產(chǎn)重組、利益糾葛、股權(quán)紛爭(zhēng)等難題，集團(tuán)層面對(duì)客車業(yè)務(wù)整合意見并不完全統(tǒng)一。一種意見認(rèn)為，安凱客車和江淮客車兩者整合不一定1+1大于2，應(yīng)該采取自然相融的方式，不能以類行政手段進(jìn)行整合。另一種意見則認(rèn)為靠自然相融的方式無法實(shí)現(xiàn)整合。

還有個(gè)難題是誰整合誰？在客車業(yè)界，安凱客車主打中高檔豪華客車，主要采用的是德國(guó)凱斯鮑爾公司（現(xiàn)奔馳集團(tuán)EVOBUS公司）的技術(shù)，而江淮客車產(chǎn)品技術(shù)路線稍遜一籌。安凱客車在業(yè)內(nèi)積累了較高的品牌知名度，江淮客車在短時(shí)間內(nèi)很難超越。

打破僵局在2006年5月，安凱客車對(duì)于股權(quán)分置改革方案實(shí)施公告中承諾：在公司股權(quán)分置改革方案實(shí)施完畢6個(gè)月后的4個(gè)月內(nèi)，啟動(dòng)資產(chǎn)重組工作，將江淮客車整合入本公司，在壯大本公司實(shí)力的同時(shí)解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題。

這意味著安凱客車和江淮客車的整合進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。事實(shí)上，自2007年江汽集團(tuán)進(jìn)行改制以來，謀求集團(tuán)整體上市一直是江汽集團(tuán)的目標(biāo)。在江汽集團(tuán)達(dá)成了這樣的共識(shí)，整體上市須先理順客車業(yè)務(wù)。

但接下來幾年的實(shí)際進(jìn)展卻緩慢。江汽集團(tuán)方面尚有諸多棘手難題需要解決。比如在資產(chǎn)層面，江汽集團(tuán)擁有多部分資產(chǎn)，江淮客車、安凱客車和其他資產(chǎn)。整體上市一方面要將尚未上市的資產(chǎn)打包上市，同時(shí)還要整合現(xiàn)有的兩家相對(duì)獨(dú)立的上市公司。

此外，江汽集團(tuán)雖是安凱客車的第一大股東，但安凱客車股權(quán)分散，除江汽集團(tuán)外，還有安徽省投資集團(tuán)控股有限公司等股東，加之安徽省國(guó)資委持有江汽集團(tuán)70%股權(quán)，使得安凱客車的資本關(guān)系復(fù)雜，短期內(nèi)難以理順。

突圍

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2012年。

當(dāng)年初，安進(jìn)接任左延安擔(dān)任江汽集團(tuán)董事長(zhǎng)后，便將2012年?2013年定位為江汽集團(tuán)的調(diào)整年。同時(shí)，也提出了"“十二五”期內(nèi)實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。

江汽集團(tuán)欲上市的步伐明顯加快，整合客車業(yè)務(wù)迫在眉睫，安凱客車董事會(huì)的換屆就成為兩大客車企業(yè)整合的突破口。2013年9月，戴茂方接替王江安出任安凱客車董事長(zhǎng)。

業(yè)內(nèi)人士介紹，戴茂方與安進(jìn)私交甚好，在江汽集團(tuán)有較高的威望。戴茂方入主安凱，意在從人事、資本、品牌等方面整合兩大客車企業(yè)，為集團(tuán)整體上市掃除一大障礙。

在戴茂方到來之前，安凱客車和江淮客車的整合已有部分進(jìn)展。李永祥回憶稱，2012年8月，兩大企業(yè)整合最先從整合黨委做起。原來安凱客車是9名黨委委員，江淮客車是7名黨委委員。整合后，黨委委員總共9名，其中安凱5名，江淮4名。

2013年9月，安凱董事會(huì)換屆后，董事會(huì)層面的整合開始。新任董事通過股東推選，加上安凱客車推薦的4名獨(dú)董，最終形成由11名董事構(gòu)成的“新安凱”領(lǐng)導(dǎo)班子。確定了高層領(lǐng)導(dǎo)班子之后，緊接著就對(duì)經(jīng)理層面的人員進(jìn)行競(jìng)聘定崗。2013年年底，兩大客車企業(yè)實(shí)現(xiàn)初步整合。

在品牌方面，江汽集團(tuán)將客車品牌整合成雙品牌，即“AK”品牌和“雙H”品牌，之后將不再使用“單H”品牌。“單H”品牌是江淮客車與韓國(guó)現(xiàn)代合作的產(chǎn)物，但兩方后續(xù)合作無果，該品牌被丟棄只是時(shí)間問題。對(duì)于現(xiàn)在的江汽集團(tuán)來說，他們更需要在客車品牌上樹立自主、自立、高端的形象。

隨著客車業(yè)務(wù)的整合，江汽集團(tuán)整體上市也進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。而此前引發(fā)諸多猜想的安凱客車去向也逐漸明朗，即保持獨(dú)立上市公司的地位。