日本企業(yè)國(guó)際化的四點(diǎn)啟示

國(guó)際化是一個(gè)漫漫征程，充分把握機(jī)會(huì)窗口快速推進(jìn)國(guó)際化，迅速建立海外經(jīng)營(yíng)能力對(duì)于中國(guó)企業(yè)非常重要。

“走出去”是一門實(shí)踐出真知的學(xué)問(wèn)，中國(guó)企業(yè)不妨學(xué)習(xí)一下東鄰日本。

日本從1960年代開始國(guó)際化道路，歷經(jīng)50余年，已成為世界性經(jīng)濟(jì)大國(guó)，面向海外市場(chǎng)是日本政府和企業(yè)界數(shù)十年來(lái)制定政策方略的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。也因此，日本涌現(xiàn)一大批具有全球影響力的跨國(guó)企業(yè)，比如豐田汽車、小松工程機(jī)械、索尼電子等。

近年來(lái)，日本經(jīng)濟(jì)雖稍顯沉寂，但其企業(yè)海外經(jīng)驗(yàn)仍值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

占據(jù)價(jià)值鏈制高點(diǎn)

日本企業(yè)非常善于以核心技術(shù)為手段，占據(jù)價(jià)值鏈的制高點(diǎn)，創(chuàng)造高附加值。比如，號(hào)稱工程機(jī)械之王挖掘機(jī)的主打產(chǎn)品20噸挖掘機(jī)，作為核心零部件的液壓系統(tǒng)重量占整機(jī)不超過(guò)5%，但價(jià)值卻占整機(jī)價(jià)值的近25%，而挖掘機(jī)液壓件的領(lǐng)先制造商大多來(lái)自于日本，日本企業(yè)名副其實(shí)地掌控著挖掘機(jī)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

日本企業(yè)不斷提高生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率，并摸索總結(jié)出以精益生產(chǎn)、JIT（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式）為代表的管理理念和最佳實(shí)踐。這些管理實(shí)踐在世界范圍內(nèi)受到認(rèn)同和推崇并得到廣泛的應(yīng)用，深刻地影響著全球諸多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

但大部分中國(guó)企業(yè)走出去都是依靠勞動(dòng)力和原材料的成本優(yōu)勢(shì)。隨著中國(guó)勞動(dòng)力成本不斷上升和人民幣升值壓力，中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)已不如部分東南亞國(guó)家，與墨西哥、東歐部分國(guó)家日益接近。低利潤(rùn)的加工和組裝業(yè)務(wù)不可持續(xù)，中企走出去一定要逐漸形成獨(dú)有的核心優(yōu)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造能力。

清晰的海外和本土化策略

日本企業(yè)在制定清晰目標(biāo)市場(chǎng)策略時(shí)，非常注重保持產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢(shì)。

1970年代初，日本海外市場(chǎng)的主攻方向在亞洲、中東、拉美、非洲等發(fā)展中國(guó)家;1980年代初，日本部分產(chǎn)業(yè)向亞洲等地轉(zhuǎn)移;1980年代中后期，由于日元急劇升值和日美間的貿(mào)易摩擦等原因，日本加大在美國(guó)、英國(guó)的投資;1990年代初期，日本對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家投資開始減少，投資重心再回亞洲，集中到中國(guó)、東盟等;1990年代后期和21世紀(jì)第一個(gè)10年，日本的海外投資繼續(xù)在北美、歐洲等地區(qū)擴(kuò)大。

由此可見(jiàn)，日本的對(duì)外投資既保持地區(qū)間平衡又充分考慮到與投資國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，朝著擴(kuò)大比較優(yōu)勢(shì)的方向發(fā)展，不斷進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低的且處于經(jīng)濟(jì)快速崛起的國(guó)家，投資主要為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè);當(dāng)投資國(guó)與日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距逐漸縮小時(shí)，則將投資轉(zhuǎn)向于技術(shù)知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，以此保持與投資對(duì)象國(guó)之間的比較優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這樣的策略，日本企業(yè)希望對(duì)外一直保有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

國(guó)際化的終極手段就是本土化，這也是日本企業(yè)的一大強(qiáng)項(xiàng)。1995年開始，小松工程機(jī)械在中國(guó)建設(shè)銷售代理商網(wǎng)絡(luò)時(shí)有兩種選擇，一是和美國(guó)巨頭卡特彼勒一樣，從就近的地區(qū)，如澳洲或東南亞引入合作多年、資金雄厚的國(guó)外代理商來(lái)中國(guó)開展業(yè)務(wù);另一種是在中國(guó)本土市場(chǎng)發(fā)掘、培育有野心、有干勁但缺乏資金的草根一族。

最終，小松選擇在中國(guó)的每個(gè)省都選擇一家本地創(chuàng)業(yè)者作為代理商。雖然這些白手起家的代理商初期業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)資源非常有限，但他們最大優(yōu)勢(shì)是了解市場(chǎng)、貼近客戶、快速行動(dòng)、沖勁十足，再輔之以小松的專業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和強(qiáng)大的資金支持。在過(guò)去20年間，小松準(zhǔn)確地把握住了中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)脈搏，取得了巨大成功，高度本地化的銷售網(wǎng)絡(luò)絕對(duì)功不可沒(méi)。

因此，中國(guó)企業(yè)在走出去之初，就要學(xué)習(xí)制定科學(xué)、清晰的海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，避免一窩蜂和“打到哪兒算哪兒”的機(jī)會(huì)主義。從目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，對(duì)企業(yè)自身能力的評(píng)估，走出去的路徑選擇，都要精心研究、預(yù)先研判，做到心中有數(shù)并且根據(jù)能夠外部環(huán)境的變化定期回顧、調(diào)整。

隨著海外業(yè)務(wù)的不斷深化，中國(guó)企業(yè)還要學(xué)習(xí)在銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈布局、海外核心市場(chǎng)等方面逐步推進(jìn)本土化戰(zhàn)略。

相關(guān)行業(yè)之間形成協(xié)同效應(yīng)

國(guó)際化的日本金融機(jī)構(gòu)為實(shí)體企業(yè)走向海外提供了強(qiáng)大助力。

日本金融機(jī)構(gòu)走出去與實(shí)體企業(yè)基本同步。從1970年代開始，日本金融機(jī)構(gòu)的國(guó)際化迅猛發(fā)展，銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)紛紛在世界各地廣泛設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到融資租賃、金融咨詢、證券、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)。日本金融機(jī)構(gòu)一方面與美國(guó)、歐洲的金融機(jī)構(gòu)展開競(jìng)爭(zhēng)，另一方面有力地支持了本國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張的多樣化融資需求。

上下游企業(yè)之間有力協(xié)同，也提高了日本企業(yè)在海外市場(chǎng)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力。1980年代，在東南亞的印尼等礦產(chǎn)資源國(guó)，日本礦產(chǎn)企業(yè)、礦山機(jī)械設(shè)備企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)一起投資、參股當(dāng)?shù)氐拿旱V，牢牢掌控了印尼煤炭行業(yè)的上下游各個(gè)環(huán)節(jié)。

同樣重要的是，同行企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)信任、相互支持，很少見(jiàn)到日本同行企業(yè)同室操戈、惡性殺價(jià)的情形。

顯然，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門也須加強(qiáng)上下游企業(yè)的合作，形成產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與金融機(jī)構(gòu)的協(xié)同作戰(zhàn)，更是中國(guó)走出去企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵一環(huán)。需要提醒的是，與中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的往往是中國(guó)企業(yè)之間的“自相殘殺”，惡性降價(jià)，精明的外國(guó)客商早已學(xué)會(huì)借此獲利。走出去的中國(guó)企業(yè)必須摒棄單打獨(dú)斗和窩里斗的不良習(xí)氣，學(xué)會(huì)與友軍相互尊重，制定并遵守游戲規(guī)則。

強(qiáng)大的韌性和應(yīng)變能力

在企業(yè)開展國(guó)際化的過(guò)程中，必然要面對(duì)各種突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，日本企業(yè)也不例外。

1985年9月，在美國(guó)政界、商界的強(qiáng)大壓力下，日本與美、歐等國(guó)簽訂“廣場(chǎng)協(xié)議”。日元兌美元匯率從1985年9月的250日元兌換1美元，飆升到1987年的120日元兌換1美元，3年間日元升值超過(guò)100%，如此大幅度的快速升值顯然對(duì)于出口業(yè)務(wù)是一場(chǎng)災(zāi)難。

期間，日本企業(yè)表現(xiàn)出極強(qiáng)的韌性和強(qiáng)大的應(yīng)變能力。他們順勢(shì)而為、化危為機(jī)，以日元升值為契機(jī)，快速?gòu)暮Ｍ赓Q(mào)易模式向海外投資模式轉(zhuǎn)型，在海外收購(gòu)資產(chǎn)并加大海外投資，化解了日元升值的危機(jī)，緩解了與美國(guó)的貿(mào)易摩擦，也實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)的升級(jí)擴(kuò)張。

2009年，豐田汽車在美國(guó)遭遇“剎車門”事件，引發(fā)了豐田汽車在北美乃至全球市場(chǎng)的一次重大危機(jī)。豐田累計(jì)召回910萬(wàn)輛汽車，直接損失近百億美元，間接損失無(wú)法估量。危機(jī)在2010年2月豐田公司社長(zhǎng)豐田章男被迫“受邀”到美國(guó)眾議院接受質(zhì)詢時(shí)達(dá)到頂峰。甚至，有人懷疑當(dāng)時(shí)世界第一的豐田汽車公司是否會(huì)就此一蹶不振，以破產(chǎn)終局。

經(jīng)過(guò)了危機(jī)早期的慌亂和遲鈍以后，豐田從質(zhì)量改進(jìn)、改善供應(yīng)商管理體系到與所在國(guó)政府機(jī)構(gòu)、媒體和消費(fèi)者的溝通上，都采取了比較務(wù)實(shí)明智的措施和行動(dòng)。這一場(chǎng)危機(jī)并沒(méi)有讓豐田公司消失，5年之后，豐田又悄然回到了全球汽車銷量第一的位置上。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，走出去不僅有鮮花和掌聲，更有湍流和險(xiǎn)灘。企業(yè)有必要預(yù)先做好海外風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，根據(jù)所在行業(yè)的特點(diǎn)識(shí)別出可能出現(xiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制流程和管理機(jī)制。針對(duì)可能出現(xiàn)的產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、所在國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)乃至海外員工安全風(fēng)險(xiǎn)等，都有必要制定風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案，并對(duì)公司主要領(lǐng)導(dǎo)者包括海外業(yè)務(wù)經(jīng)理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

除了以上四個(gè)方面，日本企業(yè)界與日本政府就制定國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟(jì)政策的高效互動(dòng)，日本政府、日本企業(yè)不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)日元國(guó)際化以及日本領(lǐng)先企業(yè)在海外建設(shè)品牌的能力，都值得中國(guó)企業(yè)系統(tǒng)研究和借鑒。

值得一提的是，國(guó)際化是一個(gè)漫漫征程，通常都會(huì)經(jīng)歷初期的高速成長(zhǎng)到后期的平穩(wěn)發(fā)展。日本企業(yè)雖然走過(guò)了50年的國(guó)際化歷程，但大部分國(guó)際化進(jìn)程是在前20年?30年實(shí)現(xiàn)的，后期則進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展和不斷深化的過(guò)程。因此充分把握機(jī)會(huì)窗口快速推進(jìn)國(guó)際化，迅速建立海外經(jīng)營(yíng)能力對(duì)于中國(guó)企業(yè)非常重要。

（作者系正略咨詢合伙人）