初創企業如何管人

純粹云端的互聯網企業的機會越來越少，而利用互聯網改變傳統行業的O2O的創業，則剛剛開始。成功的互聯網企業，正從“+互聯網”向“互聯網+”轉型，最終，互聯網公司將不再通過線上業務和線下業務做區分，成功者是那些能夠提供最佳客戶體驗的公司。

初創的互聯網公司，在人力資源的管理上面臨不少新的挑戰，他們的人員的來源，融合了傳統行業和純互聯網企業，各業務環節和部門，思維方式、知識結構、工作、生活習慣、文化都有非常大的差異。本文希望為讀者提供一個思考可能：人力資源的管理在方法和流程層面，如何持續優化和迭代；在方向和理念層面，成立之初創始人及團隊如何盡快達成共識，這些問題在很大程度上將決定創業公司最終能走多遠。

第一，初創企業的業務戰略是什么，業務戰略對人力資源的需求是什么？

互聯網的初創企業，業務戰略一般都有比較清晰的設計、鼓舞人心的愿景和目標，但價值主張往往不清晰。對人力資源的需求和挑戰比較明顯。

由于線上業務和線下業務人員，通常來自不同行業，傳統行業的人對互聯網企業運作模式不清楚，互聯網行業人士沒有傳統行業經驗，不同人習慣的組織運作方式迥然不同，傳統行業的成功企業一般習慣于自上而下，強調高執行力的文化，互聯網企業則鼓勵自下而上的創新，強調創新和執行并重的文化。

但消費者關注的只都是體驗，這就要求初創公司對人才的開放心態、學習能力等要求比較高。在企業初創時期，應存在是以線上還是線下為主導的運作模式的磨合和選擇期，如何正確評估線上線下的價值，如何管理在消費者統一界面的客戶體驗，都給O2O的互聯網公司提出了非常大的挑戰。

第二，什么是初創企業需要的人才，對人才的選育用留，初創企業的理念是什么？

創業公司初期人才的獲取，是業務致勝的關鍵，但對人才的質量和數量要求，如何在各部門構建不同的人才結構，則是需要認真思考的問題。

人才數量的要求比較好理解，對質量要求比較高效的做法是，圍繞公司核心競爭力盡量去尋找優秀人才，非核心競爭力領域可以考慮降低一些標準或者采取外包等方式操作。對于人才的結構，則有諸多維度，比如人才的梯度，是全由精英人士組成，還是20%精英、80%敬業者組成？不同的人才標準和結構也會對組織運作、激勵方式、文化有不同的影響。

對于人才如何“育”的問題，人的素質模型是，品質和意志、能力、經驗，人才的培育主要能影響到的是能力和經驗，而賦能本身有個3E模型：10%來自于知識的培訓，20%來自于曝光（即交流和培訓中的分享）、70%來自于具體的實踐，培訓效果不佳往往是前面30%的要素很難撼動習慣的力量。

初創公司的員工熱情通常比較高，如何更好地發揮員工作用，除了組織運作和管理外，應當堅持通過有挑戰的、可量化的關鍵結果來牽引員工發揮潛力。例如，Google公司提倡員工目標設定，以改進10倍來激發員工跳出原有的框架來思考問題，牽引員工和組織不斷地創新，這是互聯網初創企業的不二法則。作為初創企業在堅持不斷試錯的文化的同時，仍然要堅持以結果為導向，所有資源的調用，激勵的原則都需要堅持以結果的達成為核心。

第三，如何運作和管理初創企業的組織？

避免組織官僚化有兩個選擇：一種方法是建立事業部和子公司，或者引入創業孵化機制等等；第二種方法，是建立流程化的組織。流程化的組織在對內的、相對確定性的環境里是可以建立的，而對外的、復雜多變的環境下，就應該更多地強調人的主觀能動性。

對于創業公司，比較合適的組織運作模式，是“低度糾纏，高度協同”。低度糾纏的意思是組織的設置各層級、各部門要權責相對清晰，既要強調從戰略到執行的統一，也要強調創業合伙人或公司高層在戰略中的領導作用，后者往往被忽略；高度協同是在大家各司其職的基礎上如何創造一個機制，保證大家能高度地協同，思想、決策、運作扁平化是比較好的解決之道。

在整個公司的人員總規模、薪酬總規模和衡量業務的主要指標間，建立一定的連接關系，比如收入或者注冊用戶數、活躍用戶等等，對于比例較大的團隊，要讓員工人數和客單量掛鉤。

在KPI（關鍵績效指標法）方面，初創公司合適的做法是，季度甚至月度設置自己部門的目標，原則上不要超過5個，每個目標有兩三個數據化的指標來衡量，最好能全員或者一定層級公示，考核結果可能意義都不大，重點是促進員工自我追求挑戰。

第四，初創企業如何激勵隊伍？

在互聯網時代，知識工作者更多地從內在的動機出發自我激勵，迸發出強大的創造力。在強大的自我驅動下，我們看到沒有報酬的維基百科打敗了微軟的百科全書項目，看到百度貼吧，詞條背后千千萬萬的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。

對于互聯網020的公司，激勵隊伍，應當在堅持物質激勵和非物質激勵并重的前提下，根據不同的對象設置不同的激勵方案。因此，以下幾點是需要注意的：

一是不同的人群工資獎金可能是不一樣的框架，但在激勵上大的方向和理念應該是一致的，比如讓員工分享公司的成功，讓員工付出后總有回報等。二是在理念一致的指導下，薪酬設計要注意面向不同對象的差異，對不同職類應該建立不同的工資框架，以及較有競爭力的行業對標。初創公司激勵非常重要的問題是期權的授予，期權的設計、授予的節奏，是否需要吸引員工買一部分，都是值得深刻思考的問題。三是對于非物質激勵，在每一個職類上都要激發員工的使命感，讓員工真切地感受到公司的發展給自己帶來的發展空間，同時要建立開放、平等、協作、分享的氛圍，讓員工能體會到一起奮斗成就事業的快樂。

（作者為多點公司合伙人、執行副總裁）