數(shù)字原生代的職場流言與真相

被認為是“職場外星人”的數(shù)字原生代背負了多少流言？雇主們又該如何應(yīng)對令人不悅的真相？

在過去幾年間，許多報導(dǎo)預(yù)測千禧一代（21？34歲）會推動工作場所發(fā)生革命性改變。千禧一代和老員工的基本區(qū)別是他們對數(shù)字化的精通程度：千禧一代是在數(shù)字化世界中成長起來的第一代，使用移動和社交技術(shù)、立即獲取數(shù)據(jù)和想法并且即時溝通與協(xié)作是他們的第二天性。

以當前的流行看法，千禧代與老員工的差異要大得多。最負面的評論是：千禧代“懶惰、有優(yōu)越感、自私且膚淺”。贊譽之辭則將千禧代描繪成開朗豁達、團體意識強的一群人，團體意識源自他們所建立的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，而且他們有志拯救世界。

真實情況到底如何？現(xiàn)在到了盤點的時候，因為最早的千禧代已到達員工梯隊的頂端——制定或者影響重大業(yè)務(wù)決策。在對來自12個國家、6個行業(yè)的1784名多代企業(yè)員工進行的調(diào)研中，我們比較了X一代（35？49歲）、嬰兒潮一代（50？60歲）和千禧一代的偏好和行為模式。

擊破流言

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，千禧一代與年長的同事在許多方面的需求相同。我們首先擊破流言。

流言1：千禧一代的事業(yè)目標和期望與前幾代不同。

千禧一代與前幾代的事業(yè)期望相似。他們的目標與年長的同事一樣具有多樣化，而且比例幾乎相同。三代人同樣期望財務(wù)安全和年資制度，同樣希望與不同的人群共事。我們的數(shù)據(jù)指出，沒有任何異常或趨勢表示不同年代有不同偏好（見圖1）。

對于如何在工作中與員工交流，千禧一代與其他幾代也相同。與嬰兒潮一代相似，他們重視有號召力的領(lǐng)導(dǎo)、明確表達的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和基于績效的獎勵和提升機制。與X一代員工相比，他們不太關(guān)注協(xié)同工作環(huán)境、創(chuàng)新自由度、工作與生活平衡管理的靈活性，但差距很小。總體來講，這三代都認可相同的素質(zhì)。

流言2：千禧一代希望即時得到稱贊，并認為團隊中的每個成員都應(yīng)獲得獎勵。

我們讓所有受訪者列出理想的上司應(yīng)具備的三個主要特征。千禧一代希望其經(jīng)理有道德并且公平，同時看重透明性和值得信任。他們認為，上司獎勵他們的成績和征求他們的意見并不太重要。事實上，X一代員工很可能希望上司為他們提供支持，而嬰兒潮一代可能希望上司征求他們的意見。

我們還要求受訪者指出哪些員工應(yīng)得到獎勵，以及如何獎勵。在這方面，我們的確發(fā)現(xiàn)各代員工之間有一些有趣的區(qū)別。出乎意料的是，X一代員工（而非千禧一代）在很大程度上認為成功的團隊中每個人都應(yīng)得到獎勵。X一代員工也更多地認為協(xié)作和信息共享應(yīng)得到獎勵。

對于千禧一代期望上司輕易將每個機會提供給他們，并且不斷地表揚他們的成績的想法明顯錯誤。他們對于受表揚并不比X一代員工更加渴望，他們希望的是得到公平對待。

流言3：千禧一代對數(shù)字技術(shù)有依賴，希望以在線形式做事并分享，而不考慮個人或?qū)I(yè)界限。

毫無疑問，千禧一代善于在線交流，但這并不意味著他們希望以虛擬方式做任何事。例如，在獲取與工作相關(guān)的新知識和技能時，他們更喜歡面對面的接觸。與年長的同事相比，他們更愿意接受虛擬學(xué)習(xí)方式：35%的受訪者愿意使用自定進度的交互式模塊、應(yīng)用或在線模擬，而X一代的比例為33%，嬰兒潮一代為30%。

千禧一代在使用社交媒體時能夠區(qū)分個人和專業(yè)領(lǐng)域，并自行做出判斷。為了探索員工對這些界限的敏感程度，我們讓受訪者指出他們是否將個人社交媒體賬戶用于業(yè)務(wù)目的。27%的千禧一代從未這樣做，X一代員工幾乎同樣謹慎（24%），但只有7%的嬰兒潮一代表示他們將個人和專業(yè)社交交互分開。

此外，由于專業(yè)原因接入個人社交網(wǎng)絡(luò)的千禧一代比X一代員工的頻率低。X一代更傾向于經(jīng)常使用個人社交媒體賬戶進行交流，訪問信息和市場，或者銷售企業(yè)的產(chǎn)品。

這并不是說，出于業(yè)務(wù)目的使用個人社交媒體賬戶是一種錯誤做法。許多企業(yè)鼓勵員工利用個人網(wǎng)絡(luò)，但如果員工沒有得到正確的指導(dǎo)，這種方法可能增加濫用或錯誤的可能性。由于目前對隱私和安全的關(guān)注度提高，在哪些內(nèi)容能夠或不能對外分享方面，所有員工必須得到指導(dǎo)。

流言4：與年長的同事不同，千禧一代在做決策前會首先邀請每個人參與進來。

盡管在眾包方面的信譽良好，但千禧一代不再像年長的同事那樣在工作中尋求建議。的確，超過一半的千禧一代表示，在大量人員提供建議的前提下，他們能夠做出更好的決策，但近三分之二的X一代員工也這樣認為。

與X一代的同事一樣，超過一半的千禧一代認為，他們的領(lǐng)導(dǎo)最有資格做出業(yè)務(wù)決策。相反，嬰兒潮一代不太愿意邀請他人加入，或者在尋求一致意見方面存在擔憂，而且對于上司是否最有能力更加懷疑。

習(xí)慣于自行做決策的嬰兒潮一代可能會發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)向更協(xié)同的文化會有困難，這會導(dǎo)致新老員工之間的緊張關(guān)系。但是，如果企業(yè)對千禧一代和X一代借助大量數(shù)據(jù)來源做出決策的期望未能善加利用，企業(yè)將會失去機會。善用天資和工具快速做出決策，這一點至關(guān)重要，因為業(yè)務(wù)形勢已經(jīng)變得更加互連且復(fù)雜。

流言5：如果工作無法滿足期望，千禧一代更有可能跳槽。

這是另外一種假想，事實是，千禧一代換工作的原因與X一代和嬰兒潮一代相同。我們詢問受訪者為何換工作，最終發(fā)現(xiàn)四種主要動機：快速發(fā)展事業(yè)、進入高層、隨心而動或者拯救世界。但是，各代員工之間并沒有顯著的差異，決定人們行動的更多是期望而不是年齡。

有一些證據(jù)表明，千禧一代比其他幾代的流動性更強：27%的受訪者已經(jīng)為五六家不同的雇主工作。然而，這可能是當前經(jīng)濟狀況的反映。75%的千禧一代受訪者在當前崗位已工作三年以上，這表明他們換工作的傾向并不比年長的同事高。

令人不悅的真相

我們已經(jīng)擊穿了關(guān)于千禧一代態(tài)度和行為的一些流言，還有一些令人不悅的真相需要我們注意。

真相1：員工不知情。

許多人不確定他們了解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔部分責任。超過一半的受訪者不完全了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，他們應(yīng)該做什么或者客戶需要什么。而高達60%的X一代受訪者認為，他們很好地掌握了這些基本內(nèi)容，而許多同事未能做到（見圖2）。這應(yīng)當引起警覺，因為對于任何企業(yè)來說，如果員工不了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本要素和品牌承諾，企業(yè)在當前激烈競爭的環(huán)境中就很難生存。

近一半的受訪者表示，他們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確地傳達他們的業(yè)務(wù)愿景或者對員工的期望。特別需要指出的是，X一代領(lǐng)導(dǎo)者過高評價他們鼓舞信心和獎勵員工成績的做法。這些區(qū)別尤其麻煩，因為X一代已經(jīng)達到事業(yè)的頂峰，很可能承擔領(lǐng)導(dǎo)角色。調(diào)研指出，35%的X一代受訪者是領(lǐng)導(dǎo)者，而千禧一代的比例為26%，嬰兒潮一代的比例僅22%。

真相2：三代員工都認為客戶體驗較差。

我們讓受訪者評價其企業(yè)在多個領(lǐng)域的效率，例如員工多樣性和對環(huán)境與社會問題的關(guān)注。結(jié)果令人滿意，但只有一個巨大的例外：每一代員工都認為其企業(yè)處理客戶體驗的能力較差。

可喜的是，調(diào)研指出了一個亮點。65%的千禧一代和X一代員工對其企業(yè)利用社交媒體與客戶交流的能力打了高分。絕大多數(shù)嬰兒潮一代（56%）也認為社交媒體能夠幫助企業(yè)與客戶建立更強的紐帶，但年輕的同事顯然更看重這一點。他們也許更難看到社交媒體如何用于消除客戶體驗領(lǐng)域的弊端。

真相3：所有年齡段的員工都擁抱技術(shù)革命。

問題在于，他們的企業(yè)實施新應(yīng)用的速度緩慢。隨著更多的千禧一代開始事業(yè)征程，工作場所內(nèi)對技術(shù)革命的期望也不斷提高。然而，僅4%的受訪者認為，他們的企業(yè)在實施新技術(shù)方面沒有問題。絕大多數(shù)受訪者指出，企業(yè)在采用最新創(chuàng)新成果時面臨許多障礙，包括新技術(shù)的復(fù)雜性、領(lǐng)導(dǎo)缺乏愿景、對技術(shù)的精通程度低。

目前，每一代員工都提到的最大障礙是害怕這些變革對客戶體驗的影響。具有諷刺意味的是，盡管大部分受訪者認為客戶體驗缺乏，但他們也認為，其企業(yè)會保持令人不太滿意的現(xiàn)狀，而不愿冒險引入可能會改善整體狀況的新技術(shù)。

所有年齡段的員工都同意技術(shù)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。他們也知道，如果企業(yè)實施新技術(shù)的速度緩慢，競爭對手會乘虛而入。對于X一代、嬰兒潮一代和許多千禧一代員工，為本領(lǐng)域中最佳的企業(yè)工作是首要的事業(yè)目標。因此，落后的主管們應(yīng)仔細考慮阻礙他們的因素以及不作為的風險。

建議

根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果，雇主應(yīng)該怎樣做？

以人為本。管理跨代員工要將他們作為獨立個體看待，而不是持守對每代人的刻板印象。企業(yè)需要設(shè)計如何更好地利用數(shù)字原住民的能力，但不要過多關(guān)注年齡，因為這會讓其失去對各代員工的個人偏好和趨勢的了解。要想雇用、留住并培養(yǎng)優(yōu)秀人才，雇主需要強大的員工分析能力，并結(jié)合政策和計劃以滿足個人的事業(yè)渴望。

推動協(xié)同文化。最優(yōu)秀、最聰明的員工（有潛力成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者）可能希望在有協(xié)同文化的企業(yè)中工作，因為這些企業(yè)鼓勵他們提出新想法，并且在眾人都認可的情況下制定決策。企業(yè)高管應(yīng)思考如何改變工作環(huán)境和激勵機制，隨著工作場所日益虛擬化，企業(yè)也需要考慮利用最新的云和移動技術(shù)作為協(xié)作工具。

怎樣行動呢？將高級領(lǐng)導(dǎo)者視為“協(xié)作沙皇”，建立一個由來自企業(yè)不同部門并且工作積極的員工組成的團隊，為實現(xiàn)更好的協(xié)作制定一個戰(zhàn)略。內(nèi)部基層協(xié)作計劃可能非常強大，但持續(xù)的變革要求高級領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變文化。

將客戶體驗作為首要任務(wù)。許多員工迫切渴望在工作中采用新的技術(shù)。但大多數(shù)受訪者認為，企業(yè)不愿意做出改變的原因是這可能對其客戶體驗產(chǎn)生影響。具有諷刺意味的是，受訪者頻繁提到的體驗并沒有得到積極改善。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)查任何延誤，公開面臨的挑戰(zhàn)并協(xié)同工作，以實施有助于改善客戶體驗的創(chuàng)新。

企業(yè)應(yīng)從客戶角度對客戶體驗進行全面評估，描述涉及當前技術(shù)的所有交互。同時，尋找體驗較差的點，確定問題根源以及存在的原因，并進行風險收益分析，以明確行動路線。

自我反省。調(diào)研結(jié)果表明，許多領(lǐng)導(dǎo)者可能高估了他們與同事的交流效果。自我反省并非易事，但所有領(lǐng)導(dǎo)者都需要誠實地評估自己的優(yōu)勢和弱點。他們需要自問這些棘手的問題：是否鼓舞員工樹立信心？是否表現(xiàn)出對員工職業(yè)發(fā)展的興趣？是否清晰且透明地傳達信息？

領(lǐng)導(dǎo)者，請看一下你的日程表。你花費多少時間慶祝團隊的成功并獎勵員工的成績？你是否頻繁地與員工舉行圓桌會議，討論所有業(yè)務(wù)事宜？你是否經(jīng)常與你指導(dǎo)的人員交流？如果答案是“不夠多”，你需要考慮以有創(chuàng)意的方式更頻繁、更有效地交流。

讓每個人參與進來。如果員工不了解基本業(yè)務(wù)，企業(yè)必然會遇到困難。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保所有員工了解戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、客戶的期望和品牌的含義，還需要確保員工知道自己在整體框架中的位置。每個人都參與進來，企業(yè)就會擁有更強參與意識的員工，進而能夠提供更卓越的客戶體驗。

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