需求鏈獲得獨享利潤？

編者按：

知名管理學家包政先生在其《營銷的本質》一書中指出，到今天為止，社會已經完成了對于供應鏈的整合，接下來，所有的企業，無論是制造業，還是直接面對消費者的企業，無論是工業品營銷，還是消費品營銷，都必須學會從供應這條價值鏈走向需求這條價值鏈。肖震老師從“怎樣通過需求鏈獲得獨享利潤”這個根本性目標出發，從“為什么提出需求鏈、怎樣運營需求鏈”這兩個維度，對需求鏈如何指導企業的實踐進行了解讀。

需求鏈雖然不是一個全新的概念，但體系化的需求鏈解讀卻是一個新的視角。為了更全面更清晰地表述這個體系，我們請肖震老師在行業群、管理群、營銷群、讀書會等相關微信群及QQ群中做了數次宣講，與各行業人士進行思想碰撞，對這個體系進行修正和補充，我們也綜合了一些網友的觀點，一并展現。

在信息與技術飛速發展的時代，我們不再追求高大全，不再追求穩準狠，新事物產生了，我們把它梳理出來，在實踐中快速迭代、完善、發展。

不輕信，但也不輕易去否定。這或許是互聯網時代追逐真相的態度。

專家視點

怎樣通過需求鏈獲得獨享利潤？

文丨 肖 震 中國智能產業聯盟常務理事

為什么提出需求鏈？

大家知道，對于企業最重要的是滿足市場需求，但恰恰需求這個環節在過去的供應鏈中是不存在的。傳統供應鏈的產品開發只是企業根據自己的推測、調查，假想的用戶需求，用戶是模糊、粗糙、抽象的存在。于是企業憑一己之力開發生產出一堆產品，依靠供應鏈的運營去和對手競爭，結果是庫存和價格戰。

當傳統供應鏈被不斷扁平化和毛利趨于零，供應鏈已無法塑造企業的競爭壁壘，萬物互聯年代我們需要新的諾亞方舟。包政教授認為：“之前主流營銷實踐的所有努力，本質意義上其實都還是供應鏈的競爭。而反轉的標志，就是這場互聯網思維革命帶來的清晰啟示。”供應鏈思維和基于供應鏈的運營，是所有經典營銷和管理學的基礎。但移動互聯時代，既然大家都在喊著顛覆，為何不從最底層的框架模型上去重新解釋？

傳統供應鏈是基于多環節和高毛利的存在而容易形成壁壘，供應鏈也就成為所有企業進行運營管理、參與市場競爭的確定性抓手。在這個鏈條中，企業需要做的就是想方設法降低運營成本提高運營效率，以此打造自己的核心競爭力，形成競爭壁壘。

但時代變了，隨著互聯網和電商的發展，越來越多的中間環節被消滅，供應鏈已支離破碎。當供應鏈就只剩3個環節，企業又該拿什么去去建立自己的壁壘？還有更難以接受的，那就是供應鏈帶來的毛利率也無限趨于零！

我在分析利潤趨零的供應鏈下面發現另外一個鏈條：需求鏈！在互聯網時代，供應鏈不斷走向衰敗和乏力，而需求鏈卻越發呈現出擴張蔓延式的自生長！我試圖將被經典管理學、營銷學所設定的抽象的需求奇點具體分解延伸，讓它從一個點變成一個鏈，這樣需求就能延展為一個鏈條用于企業的持續經營。如同需求鏈的提出者包政先生所說：“因為競爭的重心，已經從供應鏈轉向需求鏈，誰能夠在這里參與到他的生活方式中去，誰就能夠獲得這些用戶的持續購買機會。”我認為，需求鏈最終是為了實現用戶的私有化，創造出獨享型客戶所帶來的獨享性利潤。

怎樣去運營需求鏈？

社群是需求鏈的催化劑

如同宇宙的混沌初開，需求鏈的源頭是社群。社群是指基于價值認同的社交關系鏈。它不是簡單的各取所需各懷動機的微信群，而是有著充分連接、共同價值觀，具備自我認同和自我實現的部落。可見社群不是一個物理概念，而是一個精神層面的概念。

需求鏈的各個環節之間不再是僅靠利益驅動，更多的是靠情感驅動。社群是基于創造的認同感，極客需要的是基于熱愛的歸屬感，粉絲需要的是基于興趣的成就感，用戶需要的是基于體驗的存在感，而客戶需要的是基于文化的榮耀感。

通過社群中的連接互動，我們可以找到對某一產品或細分市場熱愛的伙伴，形成自己的極客團隊。“極客”在美國俚語中意指智力超群、善于鉆研但不懂得與人交往的學者和知識分子。極客的集聚依賴社群，但現在很多圈子完全是基于利益，所以這樣的社群就不具備集聚極客的基礎。

同樣是生產電動車，比亞迪和特斯拉的社群就不可同日而語。特斯拉的社群來自硅谷的IT圈，那些為致力于人類環保和可持續能源動力車而追求的科技精英。而比亞迪就是靠低的勞動力成本山寨松下電池并贏得低端市場規模，有了電池，所以想到了做電動車。社群精神的源頭不一樣，驅動力自然也就不一樣，一個是真正為了新能源，一個是為了自己的電池利潤最大化。從二者在百度上的貼吧也可以看出，比亞迪貼吧的內容90%以上都是和比亞迪產品無關的灌水和廣告，而特斯拉貼吧的內容90%都和特斯拉產品有關。

極客團隊是需求鏈的產品力

極客具備人格特質，把產品當作品來看待，有靈魂有溫度。極客精神有助于團結組織內外具備產品經理特性的個體，極客通過走進用戶的生活方式，通過跨界、場景和人格化能不斷產生出新的需求點。而傳統企業中的管理層缺乏對產品本身熱愛的極客群體，精力都放在官僚體制或營銷品牌渠道上了。

特斯拉創始人馬斯克本人就是硅谷極客，擁有全球首家發射火箭的私人公司。他的夢想是為全人類實現新能源可持續發展并在火星上建造一座新移民城市，自己希望在火星上退休。

隨著互聯網帶來的企業內部管理扁平化，管理被簡化為具體的產品力，極客精神就成為企業第一驅動力。相對于決策緩慢、老邁的傳統汽車公司，誕生于硅谷的特斯拉從一開始就與眾不同，有著非常扁平的管理結構。作為CEO的馬斯克沒有獨立辦公室，只有一張辦公桌。

小米走的也是極客精神路線，小米的7個聯合創始人都是做產品和技術出身，技術團隊中有一半是來自谷歌、微軟這樣的IT巨頭跨國企業。過去的產品研發靠前期的市場調研，現在更多的是靠極客精神，因為有了互聯網，極客可以隨時和粉絲用戶交互。

極客以跨界打擊替代追趕模式來挑戰市場原有的優勢在位者。特斯拉最初的創業團隊主要來自硅谷，用IT理念來造汽車。因此，特斯拉造電動車，常常被看作是一個硅谷小子大戰底特律巨頭的故事。特斯拉電動汽車，被稱為“輪子上的電腦”。

粉絲參與是需求鏈的孵化器

極客的產品只是停留在試驗階段。極客通過創新和設計，吸引能幫助其產品化的粉絲群體。我把粉絲做了細分，可以分為投資型粉絲、傳播型粉絲、迭代型粉絲。如果一個極客團隊不能打動投資者和媒體這2個專業粉絲群體，同時吸引相對專業的玩家或發燒友的關注，就很難進入下一步。

互聯網出身的馬斯克深知口碑對產品營銷的重要。特斯拉的首批試用者都是具有相當影響力的好萊塢明星、硅谷英雄等，他們在社交媒體上的傳播為特斯拉帶來人氣和口碑。而在傳統媒體上，他親自為特斯拉站臺。他常常在媒體上談論他的過去和特斯拉的未來，而他那些具有傳奇色彩的過去，以及如科幻小說般描繪的未來，往往傳播甚廣。他投資并客串好萊塢電影拍攝，甚至《鋼鐵俠》中億萬富翁、天才發明家托尼·斯塔克就是以他為原型。

在移動互聯時代，品牌應該和粉絲保留的距離感沒有了，一切都因為長期關注而變得透明。在粉絲的眼里，這個品牌其實只有產品價值本身。特斯拉汽車最吸引人的，不是新能源而是它的快速迭代的科技感。一個著名的例子就是，馬斯克曾要求公司工程師在最后一分鐘對首款Model S電動車進行設計上的改變。當時距離首批交付僅剩3周時間。傳統汽車賣給消費者后，很多性能就固定了，但特斯拉可以通過遠程系統升級，達到性能升級的效果。

用戶分享是需求鏈的渠道力

當從極客環節過度到粉絲環節后，企業具備了工程級產品的基礎，但還不是消費級的，如同小米當時從1000個內測版極客用戶過度到10萬開發版粉絲用戶。形成粉絲群體后，一個初步的自組織就形成了，具備了產品化的方向和協作化的平臺。

當然這些還不夠，需要向更大規模實際使用的普通用戶去擴張。在需求鏈中，用戶就是渠道，不再依賴專業的渠道商。當企業通過產品和用戶建立連接后，還需要專業售賣的渠道商嗎？當產品和用戶充分連接后，當產品零利潤化充當企業獲取用戶連接的營銷工具后，渠道的價值會降低。

傳統供應鏈的邏輯路徑注定了不可能真正做到用戶思維，客戶是上帝只能是一種禮節性的，而不是行動的指南。供應鏈的所有環節都是基于利益關系分錢，傳統商業信條的道貌岸然可見一斑。企業中即使離市場需求最近的市場部也只是為銷售服務的，而不是為用戶服務的。

比亞迪總裁王傳福有句名言，“家庭消費一旦啟動，比亞迪分分鐘能造出特斯拉”，馬斯克是這么回應的：“他說他分分鐘可以造出特斯拉？好吧，我不認為比亞迪是我們的競爭對手。”比亞迪是明顯的基于產品本身的客戶驅動型的競爭性思維。比亞迪現在在全球推銷它的電動大巴和出租車，培養自己的客戶群，注意是客戶群！事實上現在特斯拉在全球電動車行業的影響力比亞迪已難望其項背。缺乏極客文化和龐大的粉絲用戶群體，是比亞迪落敗的最基本原因。

顧客期待是需求鏈的牽引力

需求鏈一直到用戶這個環節，都可以是零利潤，具體利潤視市場情況而定，更多是為了獲得連接和數據。真正的利潤從客戶環節中產生。客戶可能來自增值服務，也可能來自衍生品，甚至可能來自第三方。這時候的客戶還需要和別人去競爭嗎？完全是獨享型客戶的獨享性利潤。

對于格力等傳統家電而言，一臺設備賣出以后，營銷就結束了，企業只在每一臺賣出的設備上獲得利潤，所以對于格力而言最重要的是控制成本和以量取勝。而對于小米而言，硬件可以不掙錢，但通過硬件把用戶連接起來，靠后續的服務和衍生產品賺錢。

特斯拉正致力于打造平民價格的電動車，將價格降至3.5萬美元，實現讓交通使用可持續能源的夢想。不論是“良心價”的告白，還是堅持直銷的宣言，都成為特斯拉粉絲們追捧的內容。特斯拉目前是通過第三方獲得盈利性收入，譬如向其他傳統車企出售碳排放額度，同時為戴姆勒、豐田提供電動車動力總成的研發服務等。

蘋果公司更是在喬布斯帶領的極客精神的驅動下，在全球范圍擁有最廣泛的粉絲用戶群體，蘋果產品自然也就獲得了獨享型利潤。讓客戶因榮耀感而消費，這是需求鏈流程運營帶來的必然結果，客戶不再是漫長的供應鏈的末端需要被搞定的對象，而是期待你的產品出現的擁護者！

需求鏈的本質是流程運營

企業是一個價值鏈，環環相扣，各種互聯網思潮如C2B、大數據、粉絲經濟、場景營銷、O2O、試錯迭代、創造參與……這些都對，但不系統。我試圖用需求鏈這條主線將諸多碎片化的互聯網思維和方法論系統化，讓它們落地成為可以供傳統實體經濟運營的流程。

需求鏈強調的是流程運營，而不是拍腦袋一口氣走到最后，想去搞定客戶而最后自己被搞死。譬如國內的產品眾籌帶有過分強烈的營銷屬性，本應在粉絲環節運營卻直接跳到了用戶環節，自然很難實現應有的價值。再比如粉絲經濟中的粉絲其實是因文化和榮耀感而消費的終端客戶，這種把結果當原因的邏輯，自然無法被傳統思維拿來運營。

依靠需求鏈吸引各種外部資源的參與也并不是坦途，但互聯網的發展會不斷強化它，需求鏈將和社交網絡、大數據、工業4.0這些時代的風口一起成長。如果說供應鏈是幫助企業銷售產品，而需求鏈則是幫助企業獲得用戶。供應鏈中客戶是被推銷的目標，而需求鏈中客戶是被分享的結果。讓需求本身成為企業可以持續經營的流程，并據此建立自己的競爭壁壘。所有營銷學、管理學的使命都應該從如何幫助企業贏得競爭實現客戶的高毛利，轉移到如何幫助企業脫離競爭實現客戶的獨享利潤。

行業見解

與線下渠道對接，是需求鏈實現銷量的落腳點

劉文新 奇兵營銷咨詢公司總經理

需求鏈是從下游到上游的思考方向，改變了過去從上游到下游的供應鏈模式，這可能是互聯網時代帶來的一次比較深刻的變化。

從關注用戶開始，通過社群小范圍測試或體驗，然后到粉絲營銷，再到顧客使用，實現從社群到顧客的流轉，這種模式以小米為代表的企業一直在實踐。這種模式放到食品、農資或調味品里，如何產生大規模的銷售？

最近幾個月，我幫助一個農資品牌構建互聯網化的市場部，實際上就是構建需求鏈。之前的市場部只是設計推廣模式、傳播品牌和協助銷售部門的促銷活動，我們改造的目的是讓市場部不再是傳播的主體，而是首批核心客戶銷售的主體，讓具有輿論領袖價值的種植大戶成為產品開發的參與者，并成為首批顧客，也是產品的核心傳播者，然后將銷售的主體再轉移到銷售部，通過渠道運作，實現大規模銷售。

這就是從供應鏈向需求鏈的逆轉，在這個轉變過程中，必須將互聯網的增量陷阱打破。互聯網的增量假象在食品、酒水、農資、調味品這一類快消產品上普遍存在。

所以，必須與線下渠道對接，這才是需求鏈實現銷量的落腳點。線上的產品體驗、產品測試、粉絲傳播，或者是社群運營都是市場部的陣地。

因此，我對市場部互聯網化的改造上提出三個構想：第一，掌握核心客戶，保持互動，關注需求或痛點的變化；第二，發動核心客戶傳播產品；第三，與線下渠道對接，放大規模化銷售。

需求鏈是對供應鏈的補充和完善

楊立東 三旸泰企業管理有限公司總經理

肖震老師從產品本源出發，運用移動互聯網思維提出的“需求鏈”理論，不是對供應鏈完全的顛覆，而是有效的補充、完善和升華。

一、需求鏈產品設計之初擺脫了供應鏈的用戶假想性，供應鏈以市場為核心，而需求鏈以終極客戶為核心，市場的目標群體就是終極客戶，需求鏈明晰了市場的終極目標，更具精準性。

二、需求鏈現實了以客戶需求以導向有效鏈接，企業產品逐步走向私人訂制的貴族式消費，從而形成閉環式的客戶私有化，有效規避了模糊化的市場競爭，強調了客戶滿意度競爭，更具備競爭優勢和適應性。

三、供應鏈的核心在于無縫連接，從營運中降低成本。庫存成本必須強加給用戶的。需求鏈走訂制化道路，基本無庫存壓力。

四、需求鏈在客戶需求為導向的基礎，去供應鏈中間多環節，以滿足個性化需求的服務，予以企業產品新的生命力，實現企業的溢價收益。

當然，實現需求鏈商業模式還需要有效產品群和終極客戶群支撐。但需求鏈從理論上和商業模式的可操作性上必將引領未來商業競爭。

需求鏈是從消費者到市場的流動

鄧沉飛 供應鏈管理從業者 ？

具有諷刺意味的是，傳統供應鏈上，決定通過供應鏈移動的產品的，是那些遠離消費市場的制造商。更普遍的，這些產品的生產并非源于市場的特別需求或消費者的偏好，而是來自制造商實力背景、資源和營銷能力。有時，這一流程在發展中形成了零售商與制造商之間更多的協作關系，從而引起基于零售考慮的產品改動（如改動包裝以便于在貨架上堆放）、合作預測以及各種存貨補充模式。傳統的供應鏈仍然是一個線性的、從左至右的序列，消費者位于被動接受的末端。

傳統供應鏈管理的失敗，主要是無力向最終用戶傳遞他們確實需要且會實際購買的產品。需求鏈表達了從消費者的想法到市場這樣一個流動的環形過程。它包含了與之有關的制造商、分銷商、零售商等所有的供應鏈實體。重要的是，消費者行為和消費者分析決定著需求鏈的精確組成。

對最終用戶的關注正加快從供應到需求的轉移，并促使企業重新審視他們在供應鏈中的角色。目前，浮現出來的需求鏈的成員和那些傳統供應鏈中的雖然一樣，？但是他們各自的角色和責任由于新的游戲規則而發生變化。在需求鏈中，產品不一定發源于制造商，以消費調研和任一實體所搜集并被所有伙伴分享的信息為基礎，它們可以在任一點由任一成員開發。

需求鏈用于解決價值鏈中市場、銷售和服務的需求，并包含了用戶需求或供應鏈的市場需求。

個人覺得這兩種需求的變化，也是值得我們思考的，一種是工具性需求，一種是價值性需求。我們往往過多的陷入工具性需求，忽略或者不夠縱深的研究價值性需求。無論是哪種需求鏈的轉化與演變，一定是圍繞著共享、流動、認知、互動四個趨勢而展開與演變的。

需求鏈要對應極強的柔性供應鏈建設

陳 彤

找到需求然后以需定產本身不是什么新鮮的東西，大部分的企業都在這么做或者都在嘗試這么做。所謂需求鏈只是用了一個更有概括性的表述方式而已。

需求鏈的提法本身邏輯是沒有問題的，但是如果沒有明確的系統和工具支撐，這種理論沒有太大意義。只是一個簡單的需求獲得就是一個復雜而艱難的過程，對2B企業而言獲得下游的需求更是難上加難，很多的需求本身的產生就是有其偶然性的。

以需定產，知易行難。這需要極強的柔性供應鏈建設和整個供應鏈的掌控能力。以需定產，定的不僅是你自己的產，你的原材料供應商代工廠都要聯動。試問如果不是壟斷性企業，誰有這樣的調動能力？以需定產，對普通的企業根本不用考慮。

整個需求鏈理論的幾個核心觀點例如獨享客戶、以需定產、產品變為鏈接中介不產生利潤等，都需要建立在極高的市場份額基礎上才會有一點意義。如果沒有極高的份額（40%以上），想用這種近乎固化的模式參與競爭，肯定是死路一條。

企業的天職是輸出產品，客戶和企業之間的關系首先是利益，社群的認知可以幫助我們找到并影響消費者，但并不意味著從此這個人成了你企業的獨享客戶，你可以賺各種錢。小米的所謂粉絲經濟在慘烈的手機行業根本就只剩個噱頭了。到最后還得看價格看產品本身，產品不好價格不對，消費者立刻走人。

產品眾籌中的需求鏈思考

馬 錚

隨著互聯網和電商的發展，傳統供應鏈模式中越來越多的中間環節被直接消滅，很多企業面臨著由供應鏈營銷向需求鏈營銷轉型。近年如火如荼的產品眾籌正是一種基于需求鏈的營銷模式，它區別于基于傳統供應鏈的營銷模式，有其自身的特殊性。

目前國內的產品眾籌過程大體分為幾個階段，即立項——研發——樣機——小批量生產——眾籌融資——眾籌達成后批量生產——回報參與用戶。這與需求鏈模型是吻合的，是社群到用戶的服務閉環。即，由對產品熱愛并有技能的“極客”組成社群，展開對產品的研發；吸納有興趣的投資型或傳播型“粉絲”充實社群，實現產品的雛形；發展想體驗且有消費意愿的“用戶”，參與優化并試用初代產品；靠渠道和服務引導接受能力強的“客戶”加入，最終使產品形成品牌。

現階段國內產品眾籌也存在著很多不足，比如發布渠道單一，即處于眾籌期限內的產品僅在單一渠道發售，產品概念宣傳和采集用戶需求困難；眾籌機制不完善，消費者的預付款兼具預購、投資和資助性質，一旦出現違約，并沒有相關層面的立法支持；不誠信的眾籌環境使用戶面臨廠商拖欠用戶商品不退用戶籌資等風險。這些都將成為制約企業收集用戶需求、增強產品價值的因素。

綜上，產品眾籌有效地建立起了以用戶需求為中心的服務性思維，并將傳統的供應鏈顛倒過來，使用戶成為第一個環節，后面的各個環節均以用戶需求來驅使。起點是用戶需求，終點是滿足用戶需求，這是一種典型的需求鏈營銷模式。

需求鏈理論提供了一個可供操作的流程

孫泉明

市場成熟產品，可以通過大規模自動化制造去取得規模效應和競爭優勢，但是產能過剩扭曲了這個市場； 完全客戶定制的產品，勢必走奢侈品路線才能支撐，這是一個非常小眾的市場。工業4.0，著眼點應是基于長尾理論的大規模定制，或者稱之為選項式定制。肖老師的需求鏈理論，將消費者按產品開發階段分成了極客、粉絲、用戶、客戶，對應地將產品形態分成了試驗級、工程級、消費級、品牌級，通過不斷糾偏，激發消費者的潛在需求，盡早獲取定制選項，以在新創造的消費需求上形成時間壁壘，進而形成用戶認知及品牌壁壘，為企業實踐提供了一種可以操作的方法。

當然，并不是所有企業都適合同樣的邏輯，甘愿僅僅在成熟市場賺取制造利潤的企業，也有這樣的機會，而立志在創新市場賺取獨享利潤的企業，將承擔糾偏成本和市場培育成本。

供應鏈仍是2B企業重中之中

蔣裕明

簡單說，2B的業務場景在供應商、2B生產企業、2B流通企業、2C生產企業、2C流通企業之間產生。消費者的需求更多在2C生產流通企業傳遞。肖老師的供應鏈過渡到需求鏈的概念我是支持的，但理解上有些差異。2B企業的規模注定了不可能接地氣到消費者群體。量的基因決定了企業自身提高運營管理效率仍然是第一訴求。但互聯網給C端的業務場景帶來了很多變化，C端業務開始真正朝客戶需求轉變。這導致了在2B的業務場景中，開始將企業客戶消費者化。但在2B的業務場景中效率、成本仍是重中之重，只不過加重了產品與服務的創新收入。從目前中國2B的電商發展來看，供應鏈的效率價值提升仍是主旋律，需求鏈更多是對供應鏈的補充優化。

我們拿海爾來打比方。海爾是綜合家電的龍頭企業，按需求鏈理解，海爾要做的就是建立好需求渠道，了解深化客戶的需求，經銷渠道都去做粉絲，大家一起去想海爾接下來應該做一個什么樣的產品，市場都在等一個一個的產品。那接下來，必定是裁員、減產、下崗、失業……

其實2B企業從不是不了解市場需求，不了解市場需求的2B根本活不下去！海爾從2012年左右就開始打造電商平臺，把對分銷商的管理從線下調整到線上，慢慢地海爾的經銷商、工貿、物流、倉庫都在平臺展開，并加速布局金融鏈條對接進來。目的就是打造海爾的供應鏈金融平臺。華為vmall商城上線后，緊接著也是部署自己的線上分銷平臺。2B企業去學2C的粉絲經濟、饑餓營銷那是作死的節奏，交給C類業務場景去玩玩也就是了。

專題編輯：王巧貞380829298@qq.com

溝通熱線：0371-63906119