藍月亮，你還能領先多久？

2015-04-29 00:00:00胡落英

銷售與市場·評論版 2015年12期

營銷不是百米短跑，靠一時的爆發力就可以領先對手，它是一場殘酷的馬拉松，堅持到最后才能成為勝利者。

藍月亮，一家以潔廁凈、衣領凈在競爭激烈的日化市場站穩腳跟的本土日化企業。在21世紀的鐘聲敲響之前，它是迷茫的。潔廁凈和衣領凈是兩個小品類，占有這兩個細分品類只是意味著一只腳踏入了日化這個大品類的大門，獲得了一張入門通行證。對于接下來的路怎么走，上帝沒有指引他們。

出身武漢大學化學專業的藍月亮創始人羅秋平先生對于市場的眼光還是非常獨到的。在新世紀之后的路怎么走的問題上，藍月亮非常大膽地把眼光放在了洗手液上。國內洗手液的拓荒者是祖絲和開米，當時國內消費者的習慣是喜歡用肥皂洗手，而肥皂洗手的缺點是容易造成交叉污染，在進行了多番推廣而無效果之后，祖絲和開米相繼選擇了放棄。藍月亮卻在這一領域堅持了下來，直到2003年非典的爆發。小米創始人雷軍后來說，站在互聯網的風口上，豬都能飛起來。可惜當時互聯網還沒有興起，要不然說這句話的就是藍月亮了。不過非典確實是一個非常好的風口，消費者對于個人衛生的恐慌性重視讓消費者明白了洗手的重要性，并且認識到肥皂洗手的缺點。藍月亮抓住了這一次機會。通過社會捐贈的公益活動和線下洗手活動的推廣，在短短一年時間成就了一個新的日化品類——洗手液，并迅速成為這個品類的領先者。這讓祖絲和開米感慨不已，并在長時間內為當初自己的沒有堅持而懊悔。

洗手液畢竟也只是日化行業的一個小品類，相對于日化這個千億級別的大市場，洗手液的市場容量還不到百分之一。那時的藍月亮是一家勇于進取的公司，當了幾年洗手液霸主，藍月亮開始尋找下一波增長的機會。這一次，藍月亮選擇的是洗衣液。彼時，在洗滌市場400億的盤子里，洗衣液的占比還不到百分之一，市場上也只有開米等少數幾家洗衣液生產企業，然而上帝再一次眷顧了這家企業，自藍月亮2008年高調進入洗衣液市場以來，通過媒體廣告的高舉高打和終端網點的特價買贈叫賣攔截，一時間竟然長驅直入，如入無人之境，市場捷報頻傳，銷售量和銷售份額連連高漲，一路登上國內洗衣液市場冠軍寶座，風頭無兩，傲視群雄。

營銷不是百米短跑，靠一時的爆發力就可以領先對手，它是一場殘酷的馬拉松，堅持到最后才能成為勝利者。

南歸的雁群，領頭的大雁是最容易感受到疲憊和壓力的。一騎絕塵后，無形的壓力從四面八方噴涌而來。

遲到的革命者

國內日化，或者說把范圍再縮小一些，國內洗滌行業，藍月亮雖說成就了洗手液和洗衣液兩個細分品類的雙料冠軍，但就其規模來說，卻成為難以言說的痛。

柯達發明了數碼相機，卻不敢革自己膠卷的命，成就了別人的數碼相機。諾基亞不敢革自己功能手機的命，成全了別人的智能手機。市場總會證明，不敢革自己的命，就會被別人革命?？萍嫉倪M步總是在無形中影響著消費者的消費習慣。洗衣粉的諸侯們，不敢革自己的命，成就了藍月亮洗衣液。不是他們低估了國內消費者的消費能力，而是在那個特殊的年代，在那個洗衣液剛開始萌芽的時代，多賣一袋洗衣液就意味著少賣一包洗衣粉，汰漬、奧妙、立白、雕牌們誰都不敢革自己的命，誰都不愿意做左口袋進右口袋出的生意。所以藍月亮一直扮演著無粉一身輕的獨角戲。是夢總會醒來，是戲總會結束。當洗衣粉諸侯們醒悟過來，以奧妙為代表率先殺入這個市場，并且以低于藍月亮30%的價格開始祭旗的時候，市場的活性酶開始發酵。剎那間，洗衣液市場藍海變紅海，獨角戲演變成群雄逐鹿，一騎絕塵演變成相互絞殺。市場沒有遲到者，單品領先優勢在規模優勢面前還能保持多久，這是個疑惑！

三板斧的缺陷

作為湖北人，創業時的羅秋平將同是湖北企業的舒蕾研究得相當透徹，并將舒蕾當年橫行天下的終端攔截演化得更加接地氣更加實用，人稱三板斧：特價、買贈、叫賣。在藍月亮洗衣液高速成長的幾年時間，三板斧的功效就如偉哥一樣，無往不利，立下赫赫戰功。以至于在相當長的一段時間之內，藍月亮的組織架構中，促銷部作為一個獨立部門的地位高高凌駕于銷售部門和市場部門之上。全國12000多家終端銷售網點，促銷人員就高達16000多人，最夸張的亞洲第一賣場——家樂福古北店，多達24名導購三班倒隨時候著消費者的光臨。

在洗衣液市場導入期，高額的利潤空間還能支撐這樣的打法。在紅海市場，激烈的價格戰以及競品同樣的終端攔截戰術下，藍月亮的三板斧越來越力不從心。于是便有了全國各地屢見新聞報端的藍月亮促銷員和競品的全武行事件。

在競品的規模優勢面前，價格絞殺戰成為藍月亮的噩夢，汰漬、奧妙、立白、雕牌們在洗衣粉市場賺取的利潤源源不斷地輸送到洗衣液上面，沒有輸血來源的藍月亮一下子顯得捉襟見肘。以至于促銷部門不斷地調整撤減，媒體廣告也在一段時間之內銷聲匿跡。

品牌延伸成為負資產

洗化是個大品類，大品類下面細分了衣物洗滌、家居洗滌、個人護理等一個個細分品類?？v觀洗化各品牌，聯合利華旗下洗衣液有奧妙，柔順劑有金紡，個人護理有清揚力士多芬等；立白旗下洗衣液有立白、好爸爸，家居清潔有威王；老冤家威露士旗下有威露士、威杰士、衛新、亮凈、綠凈、媽媽壹選、可柔可順等品牌代表不同的細分品類；寶潔名下光是洗滌品牌就有汰漬和碧浪；而藍月亮旗下不管是洗衣液還是洗手液，廚房清潔還是廁所清潔，地板清洗還是玻璃水，統統冠以藍月亮品牌。在90年代以品牌驅動市場的大環境下，品牌的大一統有利于企業的傳播和營銷，但是在現在商業高度發達和品類高度細分的環境下，藍月亮到底應該占據消費者的哪類心智？藍月亮代表的到底是洗衣液還是洗手液？到底是潔廁凈還是廚房去污劑？在洗衣液市場越做越大的前提下，藍月亮的品牌延伸越來越成為藍月亮的負資產，讓藍月亮的品牌定位越來越模糊，越來越不利于企業的傳播，更不利于在消費者的心智中占位。

組織架構變動頻繁

如果沒有去年鬧得沸沸揚揚的藍月亮降薪裁員風波，外界可能永遠無法得知藍月亮的人事變動的頻繁。在藍月亮百度貼吧，全是員工對公司的吐槽和埋怨，以至于藍月亮不得不用水軍來刷帖，減少對公司的負面影響。事實上，藍月亮組織架構一月一變，人事組織半月一變已經不是什么稀罕事。今天搞縱隊，明天搞龍虎榜……今天的藍月亮已經不是當初那個勇往直前的藍月亮了。組織架構臃腫，人浮于事，當初的創業元老在老板的強勢面前，要么選擇卑躬屈膝，要么選擇離開。三國時期的“蜀中無大將廖化作先鋒”在藍月亮并不是一個笑話，而是現實。有能力和有門路的基本上都跳槽走了，留下一堆剛畢業的大學生去和家樂福、沃爾瑪的采購部門談合約。我并不是看不起剛畢業的大學生，而是這些菜鳥銷售在老練的國際賣場買手們面前，能夠談到什么樣的有利于企業的合約？難怪業內人士說，藍月亮在賣場的費用往往是行業中最高的。而藍月亮在家樂福、大潤發的斷供也正是在為這些新人們的錯誤買單，從而逼迫藍月亮不得不將重心往電商上面轉移。

洗化行業，目前線上線下的交易份額對比不會超過1∶9，也就是說，90%的交易還是發生在線下。線上的交易，由于產品本身運費的占比也限制了線上交易的發展，這些費用并不比賣場的費用便宜多少。

目前洗滌產品的最主要銷售渠道還在線下實體店，而且由于一二線城市的相對飽和，增長空間主要在三四線市場。在可以預見的未來，一二線城市的洗衣液最有希望的是奧妙，它和國際賣場的客情關系最好；三四線市場最有希望的是立白，它在三四線流通渠道擁有最強的話語權。