馬云殺入快消品流通領域

世界的發(fā)展是有基本規(guī)律的，大吃小的整合會出現(xiàn)，但是通殺的壟斷不會有。

阿里正式推出了零售版本的1688服務，殺入了傳統(tǒng)快消流通領域，并跨過經(jīng)銷商與二批直供終端！

看到這個消息，我的第一反應是震撼，第二個反應是恐怖，因為這個模式一旦走通，中國的商品零售分銷體系將會徹底被打破，而存在于中國市場三十多年的經(jīng)銷商，也可能被這種模式通過降維打擊徹底消滅掉。更為關鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)即將消滅你，卻與你無關，部分經(jīng)銷商可能連反抗的余地都沒有。

1688零售版來了

阿里在全國每個城市都招募地推團隊，進行終端門店開拓，讓終端門店安裝阿里進貨版App，終端零店通過App下單進貨，阿里直接將商品從配送中心經(jīng)過其菜鳥物流配送到零售門店。目前1688服務商主打是進口商品線下零售，但在不遠的未來，相信阿里一定會和國內的廠商合作來涉足國內的快消品領域。

阿里的1688模式是圍繞終端零店非計劃商品（消費者消費前未經(jīng)過提前規(guī)劃，而突然臨時決定消費的商品）供應的B2b模式。這個模式的特點就是壓縮商業(yè)流通的層級，商品通過線上訂貨，跨過經(jīng)銷商和二批商，直接做到b端，減少搬運次數(shù)，渠道扁平化，使商品物流效率得到大幅度提升。

現(xiàn)有的傳統(tǒng)分銷模式產(chǎn)品搬運的次數(shù)實在是太多了！筆者粗略估算一下，在中國目前的商品從出廠到消費者手中的搬運最少要5次以上，最多8～10次，這個物流成本還不包含渠道分銷的利潤要求，如果都革命掉，最少減掉30%以上的商品成本。

試想一下，如果終端店內正常賣的商品突然線上價格比線下你的供貨商便宜了30%，你覺得終端商店會要誰的貨？

而當這個模式徹底解決了渠道效率問題時候，快消品行業(yè)預包裝產(chǎn)品除了短保質期商品以及低溫商品，基本上都有可能會被這種模式顛覆掉。

這類B2b目前國內雨后春筍一般出來得非常多，從表面上來看，好像都是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的物流配送商，但是他們一旦在全國形成覆蓋性規(guī)模，廠家均會利用這類App跨過經(jīng)銷商和二批，直接讓終端下單拿貨，然后再通過這類地方性配送中心直接配送到終端！

對經(jīng)銷商帶來的影響

中國市場產(chǎn)品同質化非常嚴重，產(chǎn)品的銷售基本上是靠營銷+渠道的模式，經(jīng)銷商在整個產(chǎn)品分銷體系當中承載了很多廠方無法完成的職能，但是要知道的是：社會的發(fā)展一定是通過社會化分工從而帶動整體效率提升來轉變，上面所提到的問題，存在的核心問題仍然是物流成本太高。

舉個例子：

在山東某個縣城，80萬人口規(guī)模，能夠統(tǒng)計到的當?shù)厣藤Q(mào)公司所有配送車輛達到了240多輛，這240多輛車每天實際所銷售的商品，基本上50輛車就可以完全配送完畢，這就意味著會有80%的配送資源是空跑！

而這只是中國市場經(jīng)銷商配送效率的一個縮影！

作為經(jīng)銷商的你可能會說這個顛覆不科學！因為經(jīng)銷商在整個產(chǎn)品營銷體系當中的職能不僅僅是物流，還有很多不可替代的環(huán)節(jié)，比如商品的蓄水池功能：中國市場太大，任何廠家都不可能直供終端，因為這需要龐大的庫存儲備作為市場商品周轉銷售的緩沖，比如每年年初飲料行業(yè)的水頭就是一個很典型的蓄水池模式，這樣的好處是避免了淡季生產(chǎn)線閑置，旺季產(chǎn)品斷貨情況的發(fā)生。廠家也不可能有那么大的資金量來沉淀到緩沖庫存里。

還有很多，比如新品上市推銷、促銷執(zhí)行、價格管理、不良品調換、設備管理、專場或陳列協(xié)議執(zhí)行，這些沒有了經(jīng)銷商，這些工作誰來干呢？

再比如：啤酒銷售，主體是餐飲：上午要貨，中午前就得送到，你1688服務商能解決嗎？

上面的問題的確存在，但是并非不可解決，廠方一旦認可此營銷模式，會很快根據(jù)自身商品的特性調整商品分銷模式，簡單來說：

緩沖庫存完全可以通過資本層面來解決掉，營銷層面的地推工作廠家直接向終端派駐業(yè)務員就可以解決掉上面90%的問題，剩下的部分問題小型二批分銷就可以解決。

再比如有些廠家會覺得自己直接管理終端太麻煩，那就做合資銷售公司就可以了。將經(jīng)銷商的職能由原來的倉儲物流銷售服務轉變?yōu)橹蛔鲣N售商。

看懂了吧？這些模式意味著現(xiàn)有的供銷體系將會徹底顛覆，終端零售進貨已經(jīng)不需要地方代理商，而是可以直接更高效率的從App下單從廠家拿貨！

經(jīng)銷商未來路在何方？

對于此模式，魏慶老師點評是：App的軟肋是坐銷，那行銷誰來干？誰帶著一車貨物沿街主動鋪貨增加品項數(shù)？誰來動手做生動化？誰來管理店內的異常價格？誰來做終端促銷的落地執(zhí)行？誰來管理店內的不良品和斷貨？誰來管理廠家投放的冰箱等設備的正確使用？誰來維護專場協(xié)議，陳列協(xié)議，排他協(xié)議的執(zhí)行？

廠家是上不了那么多人的，還要靠經(jīng)銷商。必須當?shù)亟?jīng)銷商和廠家銷售一起聯(lián)手。

管理終端五要素當中，物流不是競爭重點。

它最多替代一部分物流成本，逼著經(jīng)銷商轉型服務商，是物流商整合，服務商提升，銷售人員一周干五天，休雙休的日子不遠了。

中國是一個物流成本非常高的國家，零售網(wǎng)點非常分散，需要非常多的人員去做地面維護，單獨靠廠家肯定不行，這是經(jīng)銷商未來的出路也是未來的發(fā)展方向。而且品牌和大物流商家整合需要相當長的時間，中間給了經(jīng)銷商足夠的時間去調整。根據(jù)貿(mào)易集約效應，新的進店費可能又會產(chǎn)生。小物流商整合為當?shù)卮笪锪魃?。成千上萬的銷售人員會變成市場終端的服務人員，去做精細化的品相管理，陳列管理，價格管理，促銷執(zhí)行，不良品管理，終端協(xié)議的維護等。小品牌進不了這個游戲，小而美的品牌經(jīng)銷商也會存在。

世界的發(fā)展是有基本規(guī)律的，大吃小的整合會出現(xiàn)，但是通殺的壟斷不會有，馬云也有干不了的活，快速消費品的競爭戰(zhàn)場絕對不僅僅在物流。

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