SOHO 3Q只是搭一個平臺

關于SOHO 3Q的定位，可能是最近潘石屹被問到的最多的一個問題。“我們不會做孵化，只是個平臺。”他總要這樣說明。

方向對，但要先實驗

有記者向潘石屹轉達馮侖的看法，“SOHO轉型已經基本成功”。潘石屹聽錯了，以為說的是SOHO 3Q，連忙強調：“管理1000個座位與管理10萬個座位是有差別的，現在還不能說成功。”

但對SOHO的轉型，潘石屹確實愿意用“成功”二字來形容。

3年前，也就是2012年8月，潘石屹對外宣布SOHO不再銷售房子，改為出租房子，這引發了資本市場的質疑。

今年的8月份，到了SOHO交出答卷的時候。潘石屹宣布，SOHO中國凈負債率25%。而“目前負債率最高的房企達到了250%。”另一個成績就是，現在SOHO中國持有大概170多萬平米的北京、上海核心地段的辦公樓，是北京上海持有最大面積優質辦公樓的開發運營商。

“現在回頭看，3年前做轉型決策時，很多問題并不明確。3年后回顧這一決策，我們認為是非常對的。如果我們還是像原來一樣銷售，我們建造的房子就都成為別人的了。我們的營業額會看起來比較高，可是購買到好地段的難度也會越來越大。”潘石屹說。

但潘石屹的目標，并不是僅僅做傳統的房產出租，這個微博大V早早就在琢磨互聯網：“作為傳統的重資產房企，面對互聯網的沖擊，必須轉型。”2014年8月，SOHO就已經開始籌備第二次轉型計劃——SOHO 3Q。這是類似于WeWork的共享辦公室模式，提供以單個座位按天計價的短租業務，通過在線上選房租賃、簽約以及支付租金實現短租辦公。

SOHO 3Q被潘石屹視為戰略性產品。“借助互聯網的力量，SOHO 3Q發展的空間是非常大的，而且是線下不可能想象到的。”目前，SOHO 3Q在整個SOHO持有物業里的比例還很少。按計劃，到2017年，SOHO 3Q將有10萬個座位。“那時，SOHO 3Q的營業額、利潤都會高于SOHO傳統的辦公樓租賃收入，會大大地超過。”潘石屹說。他也坦承，這條轉型之路對這家傳統的房地產公司來說是個艱巨的任務。“這個方向肯定是對的，不增加固定資產投入，而是把建好的房子更好地利用起來。只是我們想先實驗。”

目前，潘石屹已經在考慮SOHO 3Q明年的發展規劃，就是平臺化發展。目前，SOHO 3Q與其他類似平臺的不同之處還在于自建直營。“不可能把我們的項目都做成3Q，所以明年就要開始跟別的開發商去合作。”潘石屹說，“合作的原則就是要考慮地段，不能到太偏遠的地段去。”計劃中的2017年的10萬個SOHO 3Q座位，將并非全部來自SOHO自建的持有物業。

但顯然，SOHO 3Q擴張的前提是軟件、硬件和管理能力趨于穩定，如此才有向外復制的可能。

把每一平方米的面積充分利用起來

潘石屹毫不諱言做SOHO 3Q的想法是受到WeWork的啟發，他常常提起Airbnb、Uber等共享經濟企業，“把每一平方米的面積充分地利用起來，這是做SOHO 3Q的初衷。”

他的設想是，前一天退掉的辦公室，只要電燈是亮的，互聯網是通的，屋子是干干凈凈的，立即就可以掛出去，很快就可以有新案成交。

但這個設想實現得并不順利。雖然一開始SOHO 3Q的座位并沒有太多，但這個實驗的難度還是很快地凸顯出來。“從去年8月份決定做3Q，到今年8月份整整一年的時間，我們的工作量翻了五倍。1萬個座位，6.8平方米一個座位的話，才6萬多平方米，一般的情況下，一兩個月就租完了。做了3Q以后，碰到的困難比原來預計的要多得多。”潘石屹說。

第一個挑戰就來自定價。最初，SOHO 3Q的定價被質疑對創業型公司來說過高。權衡之下，潘石屹作了一個決定，短期出租的價格也都交給市場來定，除了那些很大規模的公司一次性要定很多座位的，那種三五個座位的需求就全部用去低價競拍的方式來做。房子如果空著，10塊錢、20塊錢租出去有什么不好呢？如果太搶手，原來1000塊錢的房子租3000塊錢，又何樂而不為。這樣，SOHO 3Q的出租率就永遠是百分之百。

潘石屹在努力把SOHO轉變成一家互聯網企業。

在做SOHO 3Q之前，SOHO董事會中就增加了資深互聯網人士，如原騰訊CTO熊明華，中國最早一批互聯網投資家、美國華平投資集團的董事總經理孫強等，他們都是SOHO互聯網轉型的智囊團。在SOHO的物業管理上，除了用六大系統來管理全部持有物業之外。而針對SOHO 3Q這種短期出租的模式，SOHO成立了一個SOHO實驗室，作用就是研發適用于SOHO 3Q這種短租模式的互聯網產品，并挖來高德地圖CTO葉萌出任SOHO CTO，直接帶領SOHO實驗室的研發。“我到MIT去參觀，發現MIT和美國的學校里面都有一個Media Lab，我覺得很有意義，它的創造力非常強。”潘石屹說。回來之后，他很快決定成立SOHO Lab。

目前，SOHO Lab團隊全職人員不到20個人，負責核心的技術、架構的開發，另外還有一些外包公司的開發人員。SOHO 3Q的無底價競拍系統就是SOHO實驗室的第一個產品。

如果按照傳統思維，當2017年SOHO 3Q有10萬個座位分布在不同的城市和區域，如果每個城市設一支營銷團隊，這不僅會是一個很大的管理任務，而且，怎樣解決庫存管理做到及時靈活，做到精細化管理，將是更大的難題。“今年年初只有1000個座位，這只是實驗。這個成功了，不見得到大的項目也能成功。”潘石屹說。

葉萌給潘石屹講了高德地圖解決收集門牌號碼難題的思路：中國地域廣闊，門牌號數以十億計，當時光靠高德自己人去收集，基本上是一個在有限時間里不可能完成的任務。當時高德就想到一招——發動群眾，于是就設計了一個平臺，根據需要的門牌號的區域發布一些任務。用戶注冊之后，下載一個特別設計的APP，就可以領取任務去拍門牌號碼照再上傳上來，審核通過以后付給用戶一定的傭金。這樣，在短期內，高德收集了大量的門牌地址數據。

潘石屹決定把這種眾包思路用過來，就是用眾包銷售的方式出租SOHO 3Q的工位。“以后我們會沿著兩個方向，一個是競拍的模式，還有眾包的銷售模式。”潘石屹說。

雖然是學習WeWork，但SOHO 3Q目前的做法跟WeWork也有很大的不同。首先，WeWork沒有實現線上付款，但從一開始，SOHO 3Q就強調要把付款、交款都在線上實現。另外，WeWork有一項很大的盈利來自廣告收費。“這種盈利模式需要做到一定的量才可以（實現）。WeWork現在會員很多，能夠給別的商家提供的服務也非常地多。可是SOHO 3Q的會員還沒到這個量級，正在慢慢地借鑒。”潘石屹說。

不光服務互聯網創業公司

潘石屹的目光并不完全放在互聯網行業。“從產品的定位上，我們從一開始看，就不是要把SOHO 3Q單純地做成為創業者服務的地方。”潘石屹強調。

做SOHO 3Q之前，潘石屹很早就注意到了互聯網給許多行業帶來的現代工作方式的變化。SOHO在美國的物業里，麥肯錫總部租了20個樓層。最開始的時候都是15個人配一個位置，但到3年前，工位的利用率逐漸下降，現在利用率不到1/3。他切身體會到，靈活的移動辦公是一種趨勢。于是，SOHO 3Q的定位，就是針對想要靈活的時間和空間的一切企業的需求。而且，他還有對生態圈的考量在其中：“按照我們的商業經驗來看，一個區域、一個大樓，都是越多元化越好，互相之間還可以做生意。”

目前，SOHO 3Q最早的兩個項目——上海復興路SOHO和北京望京SOHO。從租客的類型來看，望京的SOHO 3Q里互聯網創業公司占的比率非常大，而上海的SOHO 3Q成份就相對多元化一點。“以后等我們的量起來，我們還是強調要多元化，不能光有創業者，還需要律師事務所、會計師事務所、投資基金等等。對入駐企業沒有門檻，我們不選擇企業，任何人拿著手機都可以定，只要付錢就可以進。所以我們的定位有點像美國的WeWork，而不是單純地像孵化器這樣的創業型工廠。”潘石屹強調。

但服務創業者的元素，確實也幫助SOHO 3Q在前期獲得了政府的支持和更多的關注。

今年年初，上海SOHO 3Q的出租率大概只有30%?40%，潘石屹去看，坐得零零散散，效果遠沒有北京的理想。可是，黃浦區區委書記和區長來參觀，他們看重這里面匯聚的創業創新元素，之后就相繼邀請上海副市長、市長、市委書記來參觀。很快，政府部門作了一個決定，讓黃浦區稅務部門等機構直接到SOHO 3Q現場辦公，只要是創業公司，直接頒發營業執照。于是，上海SOHO 3Q的出租率迅速提高，一夜之間變得比北京還火爆。

但有一點潘石屹很明確：“我們只是為所有的公司提供一個平臺，不做孵化。而且，目前我也沒有投資創業公司的想法。”

“坐到我的辦公室里面就覺得特別傳統”

不光服務創業企業，在SOHO 3Q的服務上，潘石屹正在極力適應互聯網文化。他認為互聯網給整個SOHO帶來了脫胎換骨的變化，而首先就是思想觀念上的挑戰。

一開始，有人跟潘石屹強調，做互聯網要有先燒錢的準備，像Uber、滴滴出行都是這樣。但潘石屹不認同這一點。“別的觀念要向互聯網學習，可是燒錢的觀念，我總覺得是不對的，不能向他們學習。”

但他認同0元競拍的方式。“雖然是0元起價拍，但我們還是賺錢的。”潘石屹說。

潘石屹去年9月份到Facebook去參觀，讓他意外的是，扎克伯格竟然沒有自己的辦公室，就跟工程師坐在一起。“我還給他的辦公桌專門拍個照片，比其他工程師的還亂。”他還注意到Facebook辦公室的墻，那是Facebook的COO雪莉·桑德伯格把她的兒子帶過來，孩子在墻上畫的畫，“畫得亂七八糟的”。扎克伯格和雪莉請潘石屹吃飯，專門在外面訂了壽司，一邊吃一邊跟潘石屹一行人說：你們來真好，我們的生活改善了。潘石屹不解，問他們平時吃什么，對方說永遠是三明治。潘石屹覺得，這可能就是互聯網的文化與傳統企業不同的地方。

中關村創業大街，潘石屹隔一段時間就會去看一看。“感覺互聯網企業跟傳統企業的氣氛完全不一樣。互聯網企業的老板基本上沒有一個固定辦公室。傳統企業里面，總裁的辦公室、副總裁的辦公室、部門經理的辦公室，多大都很有講究的。你說都講究這些東西了，還有什么辦公效率呢？”

SOHO 3Q在服務上正在迅速作出調整，以適應這種互聯網風格。SOHO原來在CBD的項目里，大多都是傳統企業，到了晚上8點鐘，空調、電、飲用水都可以關了。但現在，像望京的SOHO 3Q，把空調、燈都延到晚上11點還有人要求延時，因為要加班。“我就觀察，互聯網企業的工作量，至少比傳統企業翻一番。”

有人提出要去參觀下潘石屹的辦公室，潘石屹欣然同意，同時自我調侃：“每次出去轉一圈，回來以后就覺得我的辦公室特別傳統，不應該坐在那兒。”