升級時代的盲點與誤區

在這個產品為王的升級時代，我想先就讀者關注度較高的產品說起，與大家分享一下在產品開發中的一些盲點與誤區。

性價比的思維慣性

在我之前的一些營銷講座中，曾有學生問我：陸博士，你覺得中國企業家的主體構成是什么？這個構成對其戰略決策思維又有什么影響？我的回答很簡單：中國企業家的主體構成應該是之前的廠長，在計劃經濟時代廠長的主要任務是生產，并非銷售或市場，他不需要關心這些問題。我們今天在這個升級時代所面對的產能過剩，正是廠長思維的直接結果。

廠長們在習慣性生產思維中往往對成本的考慮會更多，在進入市場經濟之后，對后期營銷的沒方向往往導致其一味在自己擅長的成本控制上下功夫，試圖以成本優勢轉化為價格優勢去拼市場。在這整個封閉環路中，“性價比”一直是其占主導地位的經營思維。在與外界接觸之后，那些與生產，或者更精確點說，與節省成本有關的“先進”理念，如精益生產、Just in Time等都被學習與引用，以至于變得越來越廉價，將利潤在這個習慣性“楊白勞”思維下，拱手讓利于歐美消費者。

提高性價比最直接的方式有三種：

購買自動化設備，提升生產效率。美、日、歐的自動化生產設備企業已經開心到笑不動了。人家在市場經濟的環境中早已習慣了預測終端消費市場的需求，但中國企業入局后對自動化生產設備的需求往往超越這些西方企業的預測，也就是說設備企業能夠科學地預測商品的終端市場沒有這么大的容量，而購買設備去造商品的中國企業卻完全無視這個潛在的產能過剩危機。

增加規模，攤薄固定費用。這個已經不用我再解釋，從財經媒體的格式化文章，到開口閉口多少畝地、多少規模的企業家來說，潛意識中正是這個必須要追求的規模效應，只有這樣才有可能使一個沒有經過終端消費者認證的產品以價格優勢站穩腳跟。毫無疑問，這樣做的代價將是犧牲利潤。不幸的是，升級時代的消費者不一定僅憑便宜埋單，不然華強北整樓整樓的山寨手機經銷商也不會面臨日漸凋零的零售市場，甚至在線市場。這不是小米讓他們下課，也不是馬云害了他們，而是時代真的不同了。

減少投入，通俗點說就是偷工減料。這不僅表現在選材的低劣，如近期的食品安全，也反映在對于關鍵環節的減省，如喬布斯特別關注的設計環節，習慣于計劃經濟時代一式走天下的廠長們，往往會認為這完全是一個可以節省的環節，想那么多干嗎？我照著別人好的樣式抄不就是了？這番中國式聰明導致的結果就是產品嚴重的同質化。

專利的誤區

多年前央視二套的《對話》欄目曾經邀請愛國者的CEO馮軍與美國西北大學凱洛格商學院的教授對話，探討中國品牌走向世界的話題。這次交流研討中的一個細節令我印象深刻，也是事后我們學校這幾位教授與我聊起的一個不得其解的細節。在《對話》中主持人問馮軍，你下班之后會干些什么？馮軍倒是沒有落入“我工作之余就打打高爾夫”之類的俗套，他回答說：我經常與中科院的專家一起討論技術問題……

這個回答聽起來很到位，一個CEO如此關心技術，這有什么異議嗎？喬布斯生前最愛做的一件事不也正是與蘋果的首席設計師Jony Ive一起討論工作嗎？

不幸的是：馮軍對科技的重視與喬布斯對設計的重視恰恰是舊工業時代與升級時代的分水嶺。在上世紀60～70年代，歐美企業，尤其是電子類企業，將其重點放在了科研上。在那個時代，誰掌握了先進的技術，誰就能一統天下，贏取巨額利潤。但科技是否能真正為你帶來利潤得依靠兩種轉化方式：（1）自己將科技轉化為實用性產品的能力。轉化為產品并不容易，美國電話電報公司的貝爾實驗室第一個發明了晶體管，但第一個使用這項發明，將電真空管收音機升級為晶體管收音機并賣給美國人的卻是日本的索尼;（2）管理專利。管理知識產權是一項專門化程度很高的工程，飛利浦總部有個幾百人的龐大業務部門，專門管理知識產權，每年專利使用費的入賬可達幾億歐元。這似乎聽起來不錯，但要實現這一切，必須有一個以專利律師為主體的龐大部門來專門做這件事，這對于絕大多數以產品為導向的企業而言，是根本做不到的。

今天數不勝數的各地高科技園區往往在介紹中會提到園區內企業申請與擁有了多少項專利云云。我可以比較客觀地說，絕大多數這些專利都不會轉變為生產力或GDP，很抱歉，市場要比我們的滿腔熱忱冷酷得多。我們今天熟悉的商業神話：阿里巴巴、京東、騰訊、小米，恐怕都不是與中科院研討的結果。

我并不是說科技不重要，但科技優勢賦予產品無以倫比的市場競爭力主要發生在30～40年前，而今天商業巨大成功的主要因素已經很少是科技本身。或者說，大家都在用著差不多的技術，能使你脫穎而出的往往并非科技的領先，而是別的。這就是為什么代表升級時代的喬布斯將主要精力花在了設計上，因為他重視消費者的體驗要遠遠超過對科技的熱衷或成本控制。消費者的認同才是高額利潤的保障。有能力賺錢的往往也不會在省錢上浪費太多精神，整天想著讓帶條狗上班的員工做做瑜伽、嘗嘗美食的谷歌是不會搞精益生產LEAN這套把戲的（哪天真搞這套了，那谷歌也快了），因為創新與精益生產是一對無法調和的矛盾體，你只能在二者中選一個。

升級時代成功的關鍵在于：在類似的科技基礎上，開發消費者認同的產品，以及先進的商業模式。回到喬布斯在設計上花的精力，他正是要確保消費者對產品的認同。有人或許會說，沒有科技的進步怎么可能使我們今天有可能開發出消費者認同的產品或新型商業模式。這話沒錯，但作為發展中國家的一員，讓我們先抓住每一個有可能彎道超車的機遇不是更好嗎？升級時代的世界是平的，我們都在以最高效的方式在共享人類社會科技發展的成果。假如我們為了區區的一點專利費用支出，硬要關起門來搞自主知識（也不一定有產權），那三大移動運營商已經重復鋪設的3G網絡，乃至今天正在鋪設的4G網絡就是付過的學費。發達國家在大力推進科技發展的同時，今天已經很難完全壟斷科技成果，我們今天的因特網，不正是美國為全世界人民做的貢獻嗎？

【實操篇】

怎樣才能稱作“高價值的產品”？在組織結構的層面應該如何設計，才能產出高價值的產品？顧客需求導向，聽起來很古老，做起來，很多本土企業還在路上。