腳踏實地做自己

真正能成大事者都是那些敢想敢做的人，無論結果如何，要的是這種魄力與沖勁兒！這一期我們就以懿豐集團近一年多的企業行為為個案來看一下，在行業低谷期如何讓自己“一石激起千層浪”。

做好當下才有未來

所有關于懿豐、關于懿豐掌舵人吳首銳的傳說和討論都從去年那場央視廣告招標會達到了一個最高峰值，他從一個普通的寧夏酒商變成了商界炙手可熱的人物，1.18億的《舌尖上的中國3》廣告冠名費足以讓行業和全國媒體都趨之若騖。從名酒的區域代理商轉向葡萄酒行業攻城略地更像在第二次創業，這對懿豐集團來說需要完善與周密的計劃。

懿豐的前身是做名酒名品貿易的，幾年前吳首銳成為五糧液、水井坊、劍南春等名酒以及知名快速消費品牌的寧夏代理商，得益于那時的機遇和名酒的快速增長，吳首銳和所有做名酒產品的酒商一樣，生意做得風生水起，這為懿豐建立了強大的資金后臺支撐。不過從做白酒到做葡萄酒雖然都是在酒行業但卻如同轉行，這需要強大的后臺支撐和堅定不移的信心。那時代理名酒的他開始自建終端，在寧夏打造“懿豐名店”的線下平臺品牌店，并承諾酒水“假一罰百萬”，就這樣線下平臺建立了起來。2012年懿豐收購法國柏閣酒莊，面對行業內的各種爭議，懿豐集團只是在一步步前行。2014年年初懿豐集團要在銀川建立綜合保稅區葡萄酒產業園，也是爭議聲四起，但計劃是不可改變的。2014年懿豐集團以1.18個億冠名《舌尖上的中國3》，這一舉措，引起了酒圈子的熱議，而懿豐集團也成為行業關注的焦點。2015年3月成都糖酒會，懿豐集團收購的柏閣酒莊全線產品發布會成功舉辦，這一路走來的大膽行為讓我們看到了一個新的品牌的誕生，對懿豐集團來說這只是終極目標的第一步成功。

“別人說什么我也管不著，只能專注自己的事情。”“那陣子我做懿豐名店，當所有賣酒的人都搞批發的時候，我花幾千萬做了懿豐名店，我用一站式服務，貨真價實的名酒，假一罰百萬給消費者托底的承諾，還有增值服務，差價退款等等，慢慢爭取到了核心客戶。我不會賠錢，因為我不會賣假酒。”“我只知道現在不做這些事，未來獲利不是你的。”這是做一件事最基本的態度與信心，制訂了計劃那就要一步步的去實現，做好當下才有未來，這正是現在處于低谷期的企業應該真正去腳踏實地做的事情。

看破表象，抓核心

因果循環，無關“報應”，只有做好當下的因才能得到未來自己想要的果。“核心客戶”是每一個酒企都必須要抓住的基本點，但是很少有人能認識到這一點。行業大膨脹的時候大家往往關注的是眼前的“利”，等到泡沫破裂的那一刻才真正的認識到“都只是泡沫”。這是懿豐集團一開始就看透的表象，所以懿豐抓住了“核心客戶”，這也是為什么這兩年白酒深度調整中很多做名酒的都在叫苦不迭，懿豐并沒有受到影響的原因。

“整個行業下降了三成多，我和名酒商們在一起，我知道這些做名酒的酒商很痛苦，茅臺和五糧液的價格砍了一半，銷售額降了一半，利潤降到原來的三十分之一，有很多更恐怖。”吳首銳認為，白酒的調整在于白酒的泡沫勢必會破裂，酒商比現在少賺點，把過去賺的錢吐出去一點。

“從2009年到2013年，酒類市場確實是暴利行業，所以很多人做一錘子買賣，甚至用假酒，賺個百八十萬的。可一旦市場有變化，這些虛高的泡沫一下子就沒有了。事實上，八項規定打破的，就是酒類消費的泡沫群體，他們并不穩定，一吹即破，他們也更不是名酒的忠實消費者，甚至對于很多名酒根本不懂，只將其作為身份的象征。而在中國新興群體崛起之后，作為追求更好生活品質的群體，對于名酒的消費往往是恒定的，所以，哪怕泡沫被刺破，核心仍然存在。”

無論是行業高峰期還是低潮期，企業應該以長遠的眼光來做當下的事情，看破表象抓住核心是亙古不變的真理，也是企業立于不敗地位的根基。

看準時機，轉變戰略

機會都是留給準備的人，這是上帝一貫辦事的態度。也許正是白酒生意能站穩腳跟，讓懿豐集團有了機會去開拓酒行業的另一版圖——葡萄酒。

從五糧液、水井坊、劍南春等名酒的區域代理商轉變成進口葡萄酒自主品牌法國柏閣的品牌運營商、國內酒莊酒的綜合服務整合商，這是懿豐的戰略轉變，也是吳首銳的步步為營。

“最早的時候，我們在酒水行業也做了很多年，有很好的一個收益，企業由小到大，企業這個屬性也是在變化。幾十個人的時候就是個私營企業，做到了一定的規模，發展到幾百人，這個社會屬性會越來越濃，隨著公司的發展這個社會屬性也是在擴大，那隨之企業在整個運營成本也是很大的，你像以前公司運營成本一年幾十萬塊錢，我們現在的運營成本在兩千萬元。隨著社會屬性和運營成本的增大，我們必須要考慮利潤，我們在這塊的銷售來源，要找更多的銷售，更廣闊的渠道，在這種狀況下，我們不斷借鑒其他企業在這一塊的發展模式，或者別人在這一塊的長處。”

在整個戰略的轉變過程中，國外兩家企業給了懿豐集團很大的觸動和幫助，一個是保樂力加，一個是帝亞吉歐，它最早也是酒水運營商，到最后酒廠和品牌都是獨立運作的，由他們來主導酒廠的資源和生產。“做名酒這么多年，你說我去整合名酒資源這不可能，那個東西是夠不著的。那作為寧夏的企業，我們能整合的酒水資源是以賀蘭山東麓為大背景發展的酒莊酒資源，在這一塊我們是可為的。”

“中國葡萄酒消費市場潛力巨大，消費者需要真品，懿豐就是一個大的整合平臺，旗下有我們的法國柏閣，賀蘭山東麓酒莊酒、法國頂級名莊酒、法國列級莊名莊酒、法國中級酒莊等五大產品線，未來還會繼續上澳洲、智利的葡萄酒品牌，包括干紅、干白、桃紅、甜白、起泡等全品類的酒，在懿豐你什么酒都可以買到。”

“我們在整合產品線的同時也在整合整個產業鏈，我們在上中下游的產業鏈都有介入，到上游的采購，在賀蘭山東麓未來發展并購的一些企業，從生產到行銷，我們會在整個產業鏈介入。這個事情我們是可以做的，這些年酒水行業的深度調整和理性回歸，我們認為有好多機遇，是一個非常好的機遇期，我們前置性的去做一些投入，全面性的去做一些整合，因為保樂力加和帝亞吉歐也是抓住機遇慢慢變強大和完善。綜合這些因素之后，我覺得這些階段，我們力所能及能做到的事也只能是這些了。懿豐在未來10年內就是要做中國的保樂力加，這個目標可以實現的。”

當腳跟站穩的時候才有資格去擁有野心，開拓版圖。我們看到了未來十年懿豐集團的戰略部署和板塊規劃，有很多人此刻可能在心里暗罵“狼子野心”，究竟是好高騖遠還是腳踏實地，目前看懿豐沒有讓我們失望，我們拭目以待！

第一步，柏閣品牌標桿

有了根基，有了版圖，那接下來就是第一步的堅定邁出。雖然懿豐集團在2009年就切入到葡萄酒板塊，但真正走品牌化道路的還是收購法國柏閣酒莊。酒莊的收購、上億的廣告冠名費，巨大的投入讓我們看到了市場的反應，如何才能實現柏閣的品牌突圍，提升它的市場能見度？讓我們看懿豐如何做。

“我們進入葡萄酒就是要樹立一個標桿，我們有合理的價格體系和完善的產品結構，我希望其他企業進來之后不能再渾水摸魚。我們為什么要做這個酒，就是知道中國有非常大的市場潛力，中國需要保真的酒，而柏閣就是這樣的產品。當然我們的品牌從無到有慢慢被人認識是需要一個漫長的過程。”

“在渠道上，第一波我們會把茅臺、五糧液、水井坊、劍南春這些名酒商的銷售人員變成我的兼職業務員，我會篩選名酒優秀的客戶變成我的經銷商，因為他們手里有非常成熟的渠道和高端的客戶，這是我們第一個方式讓品牌能見，這也是大投入的一個原因，這是我們前期溝通過的，為啥說招商這塊我們不著急，未來招商是能不能合作的問題，不是你給不給我打款的問題；第二種途徑也是整合整個市場大環境，我們會在全國打造一個懿豐名店的電商平臺，因為電商平臺這幾年是很可觀的，但是電商平臺帶給我們的顧慮就是你不知道這上面賣得啥東西，你也不知道東西時好時壞，更不要說品牌了，我們希望從大的電商平臺中細化出一個專業的電商平臺品牌，我們給消費者托底的承諾，我希望電商平臺可以服務到全國市場，互聯網的客戶，希望通過電商平臺能夠接觸各種消費群體。第三個渠道，我們會加盟柏閣酒窖，但是它和傳統的酒窖又有不同，我們的區別是柏閣酒窖不是賣酒的，現在哪里不能買到酒，我們希望通過把它變成葡萄酒文化和葡萄酒配餐文化傳播的一個據點，代表一種品味和一種方式。當硬性的產品和軟性的文化越來越成熟的時候，這種也是競爭的軟實力。第四個，保稅區建立起來之后，我們有大量的原酒和瓶裝酒，我們可以和渤海灣那邊進行大宗商品交易；第五個，獨立于其他渠道的大客戶渠道布局：公司組建獨立于現有渠道的大客戶部，在全國范圍內服務目標大客戶群體。以后這種系統化的大客戶會越來越多，我們會直接去對接。”

“通過這5大渠道去讓希望落地，同時把我們的品牌打造成最具性價比，最實在最可靠，最能被消費者接受的產品品牌。我們這個酒，就是賣給老百姓喝的。”看這步步為營的戰略規劃，以柏閣為標桿的第一步目前懿豐已經成功邁出。有了計劃有了勇氣有了扎實的第一步，接下來就是一步步踏實地往下走。

放長線，釣大魚

行業環境在變化，經濟在下行，很多企業都在講輕資產運行，先市場后工廠。吳首銳一進入葡萄酒行業便連續幾個大動作，比如他在銀川綜合保稅區投資近3.5個億建立的葡萄酒產業園；再比如，1.18億拿下《舌尖上的中國3》冠名權，如此大的規模和投入，真正目的為哪般？

“作為貿易型企業，大多數都是輕資產運行，快速投入快速獲利，說實話我也很想輕資產，但是我們規劃的這個生意不是做一年五年，就未來葡萄酒板塊都是我們主營的一個業務，那我們在整合產品線的同時，我們也在整合產業鏈，包括法國的生產采購基地，倉儲保稅基地，未來的銷售基地，還有建立就是我們整個產業集群的總部基地，為什么要去弄，因為我不弄沒人弄，這些重資產建立起來的話，會更多支持我們在貿易和流通的一個環節會有更好的發展，在發展的同時，我們這塊的重資產在輕資產這塊會起到重要的推動作用，這是非常重要的原因；另外一個重要的原因，你不做重資產，你在整合產業鏈這塊是沒辦法的，假若你去依托別人去投入，別人就做了，租保稅區發展那就完蛋了。我們從固定資產投資服務這塊整合產業鏈的同時，也是作為固定資產在投資，未來在重資產的投資我們希望通過八年、十年重資產這塊的收益能平衡。”

放長線，釣大魚。懿豐有這個資金實力去建立自己的產業集群固定資產又有什么問題。將這些投入放在十年甚至二十年的時間中去平分，每一年的投入都沒有那么巨大，但是未來的收益將會無窮大。這也給做短利的企業一個很好的啟示，與其依托別人不如靠自己。

電商發展看自己

在O2O剛開始盛行的時候有多少人看到了它的商機去做電商平臺，但是又有多少人真正的將電商平臺做“活”？沒有任何的品牌、沒有任何的公信力，平臺只是“網上談兵”。

“線下的懿豐名店已經形成了很好的口碑和影響力，加上我們在推廣柏閣同時就把懿豐名店電商平臺推廣了，這樣線上平臺的推廣就容易多了。”“很多電商平臺做死了是因為他為了做電商去弄這個平臺，品牌沒有認知度，平臺沒有公信力，你服務都沒有去做，你僅僅是有個電商平臺而已，跟其他一比你啥都不是，但我們懿豐名店在線下的終端已經打造出影響力和公信力，在服務價值這塊我們是可以去做的，配送的話，我們100萬的單，費用在8元，我們會把這個平臺最專業最有競爭力的東西拿出來，我們會選擇優質的合作伙伴去做這個事，比如產品的包裝我們會采取防震的泡沫，這些細節的東西我們會做到位。”

“電商這塊還是有需求的，有消費者通過這個渠道去買，你做的是活是死肯定是有原因的，那是你自己的事，不關乎電商平臺。核心的還是按照消費者的需求出發，我覺得電商渠道是可以做的事。”

沒有建立一定的根基就盲目去做線上的推廣，做到底也只是跟了一把潮流，喊了一句沒有力度的空口號，企業最根本的還是實力。

是“助力”，也是根基

寧夏產區，作為國產葡萄酒發展比較成熟的產區，已經制定了相對成熟的酒莊酒產業體系及等級標準體系。懿豐集團選擇寧夏產區，是對家鄉葡萄酒產業的“助力”，同樣的，寧夏產區相對成熟的體系也是懿豐集團的根基。現在懿豐集團為家鄉做的最重要的一件事就是幫助賀蘭山東麓的酒莊酒走出去。

懿豐集團總裁吳首銳要做中國酒莊酒資源的整合服務商。他認為賀蘭山東麓酒莊酒的出路就是產銷分離。但他也坦言這并不是一件容易的事，但他愿意主動去做。

“再過兩三年，賀蘭山東麓產區的產能會暴增，但寧夏哪有會銷售的企業，現在很多表面很繁華，但市場都玩不動，政府著急，酒莊著急。”“我們作為寧夏的企業，從小在寧夏長大，對于家鄉的東西還是充滿自豪感，而現在寧夏最拿得出手的就是我們賀蘭山東麓的酒，但我認為要在短期內有很好的效果是不可能的，賀蘭山東麓沒有再經過十年八年的沉淀，品質。產能不穩定，這要銷售出去還是有一定困難的。但我會盡我力所能及的去做這個事情，我們希望在有一部分產能的情況下，政府來做規范的事，酒莊守好品質的事，銷售我們一塊努力的去推。”想做什么就會盡力去做什么的，不會給自己設立很多條條框框，這是吳總一貫的辦事風格，也成為懿豐集團的辦事風格。

“做酒莊酒的資源整合商，它的既得利益在未來，未來的5年、10年，第三梯度成長起來，這些小酒莊賣酒不太可能，而我這個平臺可以去推，所以我樂意去做這個事，但這個投資回報周期會很久，有可能是5年，8年，所以現在我們從點滴做起，你不做也沒人做，但這個事不要太過理想化，它在未來會體現更多的價值。”“其實做這件事就看你耐不耐得住寂寞，現在大家都急功近利，這是人的本性本無可厚非，你看著別人買車買房你心里肯定癢癢。但這個事情是和未來投資回報周期很長，但很多人靜不下心來做這個事，但是我作為這個行業的經營者和從業者，我知道掉餡餅也掉不到我頭上，好資源也輪不到我，我不想賺快錢也賺不了快錢。”

對于很多企業來說，總是一個人在戰斗，當市場波動到來的時候也同樣是一個人在應對。現在的市場是一個資源整合化的市場，就像一個人總有一個家一樣，企業也要找到根基，才能去放手做一些事情，這個根基會成為一個企業永遠的支點。

精耕細作每件事

懿豐集團能夠引起如此大的關注度的原因，應該是在大商都在收縮戰線的同時，才打響進口葡萄酒自主品牌柏閣上市的第一槍，宣布全面進軍全國市場，這樣“任性”的廣撒網方式，我們看吳總怎么說。

“其實每件事情我都在精耕細作，精耕細作和大撒網其實并不矛盾，我們最大的精耕細作就是不投機，不急功近利。精耕細作，體現在我對每一款產品品質的苛求，體現在我們在運營商、經銷商選擇上的合拍，體現在我們每一瓶酒生產出來嫁接到消費者的感受，和持續消費的可能性。的確現在大環境下，很多大商都在收縮，但即使沒有調整，生意也會有上有下，上來有上來的原因。起起伏伏這么多商家，我們已經進行了非常系統的一個梳理，系統的檢討，把它作為我們做全國市場，做行銷這塊的經驗教訓和規避的方向。我相信我們這樣做也不會差到哪里去。雖然最重要的是我們做生意的心態，我沒想兩三年掙多少錢，我們1.18億元的廣告費平攤到每瓶酒才一塊錢。我覺得有做好的可能性，做不好可能是你產品的問題，而不是市場的問題。”

有人說這個行業要有所為有所不為，不過在吳首銳的生意哲學中并沒有可為之不可為之的束縛。找到核心、找到根基、找到周詳的計劃、精耕細作，市場是看實力、看品質、看魄力的，在行業的低迷期，我們可以好好解讀一下懿豐集團的戰略，不一定適合每一個想好好做酒的企業，但是絕對會有啟發。