虎撲煉金術

有些無心插柳的事干得漂亮，有些寄予厚望的搞砸了。

虎撲的最終目標是成為體育行業的一棵參天大樹，盡管過程中這棵大樹不斷生長著電商、游戲、彩票等新的商業化路徑。

這家公司從沒遇到過什么生死存亡的危局。大部分創始人在某些現金流告急的時刻先砍掉了自己的工資，這事兒程杭也干過。互聯網公司常見的砸錢推廣，在虎撲卻不太可能發生。

崇尚“穩扎穩打”“想清楚了再做”，一方面規避了很多風險，另一方面也有點可惜——很多創業公司正是在看不清前路的時候被助推了一把火，然后開始急速狂奔，當初如果虎撲發力某件事，今天會不會做得更大？

這種假設不太可能發生，虎撲聯合創始人兼虎撲股份副董事長楊冰說，虎撲喜歡小步快跑的背后是一套逆向思維：“想做一件事，需要資源和資金，憑什么得到資源和資金？虎撲面前有兩條路，第一條路是我能賺錢，第二條路是我的模式被VC所認可。”

顯然很多互聯網公司順利走上了第二條路，但虎撲在體育大行業孤軍奮戰了十年，很長一段時間內連自己也不清楚出口在哪兒，只有在第一條路上想辦法。行業的發展限制以及自身的性格讓虎撲漸漸長成了上面我們所描述的樣子——也許小時候不受VC寵愛的創業公司十之八九都是如此。

現在對于內部孵化的每個項目，虎撲首先要求它們自負盈虧，對“變現”更要反過來想：“先想想能提供什么價值，你的價值本身是不是具有競爭力。”

聽起來很務虛？那么我們來看看虎撲嘗試過為用戶提供哪些價值。

上半場：

2008年：時機過早的O2O

關鍵詞：籃球公園

籃球公園的起因之一是虎撲在2008年初步有了想往線下引用戶的想法，程杭和楊冰一致認為體育最終會落地，因此想在線下找到一些輻射點，并根據這些點建造一些簡單的聯系。

更現實的原因是虎撲接到了匹克的一個大單，它是虎撲成立以來最大的一筆廣告投放框架，其中的重點是為匹克在全國修建5個總面積過萬平方米的籃球公園。

結果籃球公園成了虎撲跌進的第一個大坑，加上同期發展的電商也被迫燒了點錢，程杭總結那段時間的現金危機，“幾乎主宰了虎撲2009年～2010年的所有決策”。

虎撲其實已經想到了風險，當時也通過外包、合作轉嫁了一部分風險。但回頭看，這個項目對初創公司來說還是太重了，資金鏈條過長，虎撲當時的現金流本來就緊張，更加惡化了現金狀況。

至于當時遇到的具體難點，互聯網基礎設施不完善是第一個原因。其次，當時的線下市場還沒有經過團購等行業大戰的洗禮，線下商戶的O2O意識幾乎沒有，導致在這方面溝通成本過高。第三，在用戶方面，虎撲當時能提供的增值服務是非常有限的，直接導致用戶能付的錢也不多，更不要說當時用戶對錢格外敏感。程杭還記得當時球場票價從每小時6塊錢漲到7塊錢時，結果是一個人都不來了。

“但是這個項目總的來說是沒有虧的。”楊冰總結陳詞。最終球場資產全盤出售給另一家公司，回收了一點資金。

2010年：高開低走的電商

關鍵詞：卡路里商城

2008年同期啟動的電商業務一度發展不錯。程杭在2010年曾經將虎撲內部孵化的體育裝備電商“卡路里商城”單獨拆分并獲得了融資，但最后卡路里商城還是高開低走。

楊冰認為做不起來的事都卡在了“競爭力不夠”上。虎撲可以為卡路里電商提供人員、經驗、技術、產品，甚至啟動資金，但這也只能保證卡路里商城比同期競爭對手的開端略好，并不算真的“高開”。

服務也沒有形成真正的競爭力，卡路里電商一直不能提供穩定的服務，這主要緣于足球裝備C端賣家提供的產品不穩定。楊冰認為虎撲已經把C2C兩端的信任關系處理到了最好，但對C端賣家的貨源控制無能為力。同時，外界競爭對手如好樂買等鞋類電商已經開始燒錢，卡路里被迫參戰了一段時間，“拿期貨、降價、增加客服、用更貴更好的物流公司”，導致這邊的現金缺口也越來越大。“每月多至數十萬的現金流出，在財報上更是觸目驚心。”程杭在一份虎撲內部文件中總結道。

在虎撲沒想出更好的差異化價值之前，卡路里顯然不可能再跟風燒錢。

2012年：順手做了個頁游

關鍵詞：虎撲世界

2011年初完成了一輪人民幣融資后，虎撲又啟動了一件看起來挺容易變現的事：虎撲世界。“做游戲主要是因為市面上沒有好的游戲。”楊冰解釋說。解決一個用戶需求的同時順便賺點錢，何樂而不為？

但這件事一經啟動，虎撲馬上發現想得太簡單了：隔行如隔山，現有的經驗和資源做游戲，跨度有點大。虎撲維持了一貫的態度，不做過大投入。但用戶還是給足了面子，每次NBA比賽后服務器流量過大，甚至有用戶提出要給虎撲捐錢升級服務器。

最終結果呢？“也沒虧。”另據內部人士爆料，程杭自己很喜歡虎撲世界。

中場點評：

對于商業化的判斷，虎撲早期和其他互聯網公司并無太大區別，要么做用戶數，要么賺錢，但最大的問題還是流量變現遇到阻礙。創業公司都愛犯這個毛病：每當跨界到電商、游戲等五花八門的領域時總是自以為能掌控，但很快發現新世界的游戲規則跟自己原先所在的星球完全是兩碼事，繼而發現自己還不夠專業，要投入的資源比想象中大得多——原來流量變現沒那么簡單。

所以踩過坑的虎撲開始“不著急把用戶的變現價值挖干凈”（楊冰語）。

另一方面它也確實不敢，對于用戶任何不太明顯的需求，態度都是“不妨讓它維持現有的樣子”。因此，這些商業化嘗試做到一半就意興闌珊。不過當年沒有力推卡路里商城的部分原因是虎撲當時主要的賺錢精力放在廣告上，之后又撲進了賽事營銷。另一方面，論壇在一門心思發展用戶。也許就是因為這種對用戶的偏執，2014年以后的虎撲在“為用戶提供價值”上反而得到了更大的發揮空間。

下半場：

2014年：營銷

關鍵詞：埃瓦爾、眾籌、我的球隊打皇馬

營銷中心總監陳中捷把“我的球隊打皇馬”看作他做過的最有趣也最有意義的事。2014年7月，一個用戶在外媒上看到了西甲升班馬埃瓦爾因經費不足可能會失去西甲參賽資格的文章，翻譯發表在虎撲西甲論壇上，被熱血網友關注，自發捐款。一開始虎撲只是提供了幾個入口幫忙推送，直到有天又出了條新聞——埃瓦爾因這次全民網友眾籌獲得了一次重生機會，中國球迷是他們在海外的第二大股東，陳中捷才意識到虎撲可以借勢做點讓用戶更High的事。

虎撲正式開始運營和發酵埃瓦爾眾籌事件，最后帶了一群中國股東去觀看西甲聯賽埃爾瓦主場對陣皇馬的比賽，并和VICE聯合出品了紀錄片《我的球隊打皇馬》來傳播整個事件。

虎撲掀起的這場運營風暴是個可遇而不可求的一次性事件，時機也很給力——虎撲此時圍繞用戶服務的創新空間已經綽綽有余。在2014年8月23日虎撲的十周年慶典上，陳中捷作為在職員工上臺講話，也第一次當眾提出要帶著中國股東去埃瓦爾。他講的時候心里沒底，講完后“看了老板一眼”，發現程杭笑得挺開心。

營銷中心平時的對外工作是和歐洲、北美的豪門取得聯系，學習體育發達國家如何做體育市場，另一方面配合虎撲的線下活動，把豪門引入中國打比賽或幫球星做個人推廣，對內則要協調廣告和用戶體驗的平衡。虎撲希望客戶善待用戶，比如不要讓廣告粗暴地打擾他們，包括不要讓自己的活動廣告露出太多，陳中捷說，不然“這事兒就不好玩了”。

2015年：孵化與獨立

關鍵詞：升級版的卡路里、識貨、和爾萌

程杭在2007年寫下的商業計劃書中強調：虎撲的未來就是運動領域的電子商務。現在這個想法依然沒變，只是要在“未來”的后面加上“之一”。

全新的虎撲電商變成了兩個：運動裝備電商“識貨”和轉型運動保健品電商的新卡路里商城。“如果當時體育電商能出一家獨角獸的話，我們肯定不會放棄，但當時整個行業的規模不大。”程杭說，“現在不同了，健身O2O會出現很大的公司，足球O2O會出現很大的公司，更不要提體育電商這么大的范疇。”

識貨和當年的卡路里商城暫時沒有差異化，但識貨在嘗試解決當年卡路里商城沒解決的問題。一個討巧的辦法是“導購”。識貨上有無數個賣家，包括知名的電商平臺，識貨認為自己本身對貨源是有所理解的，而貨本身也有規律，足夠深入行業后，就可以知道正貨和假貨的流向。另外，識貨需要讓賣家知道售假要付出高昂的代價。

而卡路里所銷售的產品變了。識貨和新卡路里商城被獨立出來，主要是出于資本的考量，此外，虎撲還拆分出體育經紀公司“和爾萌”和體育培訓公司“智勤教育”。虎撲最看重的智慧運動場也分離出了虎撲，成為獨立公司。

未來：布局

關鍵詞：動域、智慧運動場

介入過大量的民間賽事和民間體育活動后，他們決定基于場館本身的生態來掘金全民體育。虎撲上下連同動域空前地投入智慧運動場，因為這件事就算虎撲不做，其他玩家早晚也會動手。

加時賽：

向移動互聯網進軍，這件事有多難？

關鍵詞：三個火槍手

和大多數PC端起家的垂直社區一樣，虎撲在往移動互聯網遷移時也走得磕磕絆絆。

“我們在PC端做論壇時，一方面在意用戶想得到什么，另一方面想幫助用戶成長為更好的球迷。”在虎撲7年多的產品總監張瑋說。2011年，虎撲成立了產品部，張瑋從主管虎撲足球運營的崗位被程杭提升為產品經理。在向移動端遷移時，這個理念一度困擾了團隊很長時間。

虎撲在App Store上的“鼎盛時期”，至少上架了三個APP。這當中，APP“虎撲看球”（簡稱“看球”）的發展不錯，它的使命就是為移動互聯網而生，不受PC端牽絆，做到了真正從移動場景出發，用戶量和口碑都達到了令人滿意的效果。

但論壇APP“虎撲體育”的大部分內容來自PC端的論壇，這種遷移必定會帶著包袱：論壇上的東西如何呈現在手機上？標題、摘要、正文、回復、亮帖等等是否都要一并移植到移動端？

同時，移動端還推出了另一個新聞APP——“虎撲新聲”。看球、新聞、論壇三個APP各自吸引著一批用戶。

這和豆瓣做過的事如出一轍。在APP“豆瓣”上線以前，豆瓣電影、豆瓣讀書、豆瓣小組……幾乎所有PC端的欄目都被做成了獨立APP。窮游也是一樣，窮游錦囊、窮游折扣、窮游論壇在很長一段時間內同時存在于移動端。這與其說是搖擺，不如說是探索。

沒過多久虎撲就發現了問題：那些從手機端開始接觸虎撲的新用戶被搞暈了。他們不知道為什么要做三個APP，搞不清楚這三個APP各自的功能，也不太可能同時在手機里裝三個APP。隨著手機端初次訪問虎撲的用戶越來越多，獲取用戶的成本被人為地提高了。

在團隊配置上，虎撲也患過選擇困難癥。移動端和PC端的團隊一度分開又合并，很多內容在兩端也是打通的，但公司又從心里希望整體戰略往移動端遷移。

動域資本合伙人潘迪回憶2014年7月對虎撲進行C輪投資時，提出的一個要求就是加快移動互聯網端的布局。在這之前，虎撲用來排除錯誤方向的時間太多了。

有一段時間，“虎撲體育”在App Store里消失了，取而代之的是整個論壇以非原生的形式出現在看球的某個二級頁面下，但“我們從來沒有不要新聞（APP），或者不要論壇（APP）”（張瑋語）。問題是這兩個產品到底怎么做？三個分離的APP無論對用戶的理解成本還是對虎撲的推廣成本來說都不是個好選擇。

探索過程很漫長，一直到2015年6月，一個整合了論壇、新聞和看球的2.0版虎撲體育才算基本完工上線，虎撲同時宣告過去三個分離的APP不再維護更新。在楊冰看來，耗時久是因為“虎撲要把PC端的服務貫穿始終地遷移到移動端”。在外界看來，創業公司跑得不夠快是一個劣勢，但虎撲人一致認為，這反而是一種愿意深度觀察用戶和產業的表現。

“如果我們想發展更快，可以一開始就把門檻做得很低，短期內吸引更多用戶，但這不是好事。”張瑋說。但深度用戶的流失總是種不可避免的痛。張瑋和他的團隊跟知乎也做過很多交流。在產品機制設計上虎撲的舉措不像信息流形式的知乎那么多，虎撲只是改良了“亮了”的算法，并且推出了“不亮”的機制，這其實在用戶管理上沒有多大幫助。但在人為的運營上虎撲介入更深，畢竟論壇這種古老的形式更需要大量人治。

不過，一個有點奇葩的狀態可能會持續很長時間：新聞和論壇確實都沒有被放棄，但同樣的內容經常同時出現在兩個版塊，而各自的用戶活躍在各自的評論區。新聞和論壇的關系如同廣場和房間。

“這兩種用戶放在一起沒有什么好處。”張瑋說。對于活躍在新聞評論區下的淺度球迷，虎撲需要慢慢引導他們融入門檻更高的論壇。淺度球迷一去論壇就會被那里的深度球迷鄙視，這是個現實的問題，有點像把中學生和大學生放在一起會引起混亂。

“我也不覺得現在這個版本就很好，還沒有到可以總結的時候，但至少確定了方向無誤。”張瑋說。

全場戰役：

經過了追求短期效應的時期，虎撲逐漸開始認可好的服務本身就應該賺錢，而不是通過各種手段去引流，找到一種變現方法，然后圍繞著變現開始整天研究轉化率——“把人賣了”。

“導流思路的心態不對。”楊冰說，“本來可以賣10塊錢的東西變成賣5塊錢甚至1塊錢，變成市場倒退的邏輯。”

虎撲過去似乎一直不能確信很多嘗試方向是正確的。但你也可以說，電商、游戲等嘗試都沒有到達讓虎撲下決心花大力氣去做并堅信正確的臨界點。有趣的是站在今天往回看，當時沒有去瘋狂發展反而是對的選擇；但如果把2014年看作虎撲的轉型元年往后看，未來狂野一點，也不一定是錯的。