德資企業(yè)的企業(yè)文化本土化研究報(bào)告

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，大量跨國(guó)公司涌入中國(guó)，這些公司如何將來自不同文化背景的員工的差異化縮減，使企業(yè)長(zhǎng)期快速發(fā)展，成為一個(gè)十分值得研究和探討的問題。本文以在中國(guó)的德資企業(yè)文化本土化為線索進(jìn)行一些梳理。

關(guān)鍵詞：德資企業(yè);企業(yè)文化;本土化

一、中德企業(yè)文化比較

企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)全體成員共同實(shí)踐形成并遵循的意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀念、道德操守和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的管理模式和運(yùn)行效率有著直接的影響，它根植于民族文化，不同的文化決定了企業(yè)的生存環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在此將中德企業(yè)文化進(jìn)行一些比較，可以有更加直觀的認(rèn)識(shí)。

1.人際關(guān)系。德國(guó)社會(huì)中人與人之間的關(guān)系形成，服從于實(shí)際的工作需要;中國(guó)社會(huì)的人際關(guān)系則是幫助調(diào)節(jié)實(shí)際工作任務(wù)的一種工具，也就是說，“人情”更多地體現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)關(guān)系中。

2.文化環(huán)境。中國(guó)是一個(gè)家長(zhǎng)制的、以長(zhǎng)輩為主導(dǎo)的男性社會(huì)，因此，男性行為更多是剛直、威嚴(yán)而缺少?gòu)椥缘?但同時(shí)中國(guó)人又不喜歡公開的爭(zhēng)論與沖突，所以，為了集體的和諧寧愿犧牲個(gè)人的部分利益。而德國(guó)人的實(shí)用主義，喜歡用有預(yù)見性的計(jì)劃避免不確定性。

3.工作過程。德國(guó)員工喜歡集中精力將工作一次做完，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，期間不喜歡被人打擾;中國(guó)的員工在完成任務(wù)的過程中會(huì)有一些隨意，很喜歡在工作時(shí)間接受拜訪，或是處理一些私人事件。在工作資源的利用上，德國(guó)員工也比中國(guó)利用得更充分，會(huì)考慮如何以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出。

4.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。德國(guó)員工追求自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)，中國(guó)企業(yè)更像是家族式的。簡(jiǎn)而言之，德國(guó)更傾向于全員民主作風(fēng)，中國(guó)的風(fēng)格則是家長(zhǎng)一言制。

二、德企文化的本土化

本土化指的是跨國(guó)公司在進(jìn)入某一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)后，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、運(yùn)作方式、員工管理等方面適應(yīng)并融入該國(guó)經(jīng)濟(jì)體系與文化背景的過程。本土化的策略是當(dāng)今跨國(guó)公司必須應(yīng)對(duì)和制訂的經(jīng)營(yíng)策略，它包括了人才的本土化、市場(chǎng)的本土化、研發(fā)的本土化和管理的本土化等方面。那么德國(guó)的在華企業(yè)應(yīng)該如何在企業(yè)文化上進(jìn)行一個(gè)本土化的過程呢？

1.文化認(rèn)同是本土化進(jìn)程的基礎(chǔ)。東西方的文化各有各的內(nèi)涵和局限性，跨國(guó)公司應(yīng)該在承認(rèn)彼此差異的情況下，從中協(xié)調(diào)和補(bǔ)充，找到一種比較舒適和諧的企業(yè)氛圍。當(dāng)然，這個(gè)氛圍的形成是一種接納與包容的過程，它必須建立在尊重和相互感應(yīng)的基礎(chǔ)上，這樣的過程不是流于表面，而是真正地接納和長(zhǎng)期的滲透，在這樣的氛圍下，才有可能最終完成本土化的進(jìn)程。

2.溝通和協(xié)同是本土化進(jìn)程的主推進(jìn)。溝通可以理解為信息和思想的溝通，也可以被看作是一種資源的遞換，它無形卻貫穿整理過程的始終。外資企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在運(yùn)營(yíng)中，跨國(guó)公司必將面對(duì)激烈的文化沖突。所以，跨國(guó)公司首先要?jiǎng)?chuàng)造適合溝通的環(huán)境，利用東西方的特色節(jié)日組織各種正式或非正式的集體活動(dòng)，使雙方的管理人員和員工相互融合理解，有利于幫助不同文化背景的員工之間潤(rùn)滑人際關(guān)系，消除偏見，增進(jìn)協(xié)同。管理者要清醒地認(rèn)識(shí)到，這樣的協(xié)同是在尊重各種文化背景的前提下，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策的導(dǎo)向和制訂是具有決定意義的，是不侵犯所有員工、不犧牲員工利益的在制度和行為上的有效差別。只有這樣，才可能把企業(yè)面臨的多元文化變成一種優(yōu)勢(shì)資源加以利用和開發(fā)，從而助推本土化進(jìn)程。

3.本土化的人力資源戰(zhàn)略是推動(dòng)本土化進(jìn)程的保障。文化沖突是決定經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素，管理層人員的本土化是解決文化沖突的一種行之有效的戰(zhàn)略，比如，跨國(guó)公司中高級(jí)管理人員主要由中國(guó)人擔(dān)任。從另一方面來說，也節(jié)省了海外派遣人員的高昂成本，減少了敵對(duì)和適應(yīng)的可能性。這會(huì)幫助所在國(guó)的員工建立一種信任，在克服文化帶來的語(yǔ)言和思維的差異上能夠起到事半功倍的效果，而且本土管理人員良好的人際關(guān)系，對(duì)國(guó)情社情的了解，可以幫助外資企業(yè)順利打開市場(chǎng)，拓寬銷售渠道。

4.樹立社會(huì)角色是推動(dòng)本土化進(jìn)程的職責(zé)所在。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面臨的是多樣的利益體，比如國(guó)家行政部門、當(dāng)?shù)卣?dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)鼐用瘢舜酥g于公于私都容易產(chǎn)生文化上的沖突。因此，跨國(guó)公司必須樹立一種對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的形象，擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任，熱心公益事業(yè)，提倡取之于民，回報(bào)社會(huì)的理念。跨國(guó)企業(yè)如果主動(dòng)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，會(huì)增強(qiáng)中國(guó)消費(fèi)者的好感與信任感，自然就會(huì)增大市場(chǎng)份額。因此，在華跨國(guó)在社會(huì)責(zé)任上的形象樹立是其本土化進(jìn)程中的重要組成部分。

德資企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，站立在東西方文化的交點(diǎn)上必須有一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)范的本土化戰(zhàn)略，在逐漸適應(yīng)與調(diào)整的過程中有充分的思想準(zhǔn)備和行為意識(shí)。本土化的成功，意味著企業(yè)與當(dāng)?shù)氐碾p贏，審慎的制訂戰(zhàn)略決策，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，采取積極有效的措施融入政府政策，遵守社會(huì)法制環(huán)境，是克服文化沖突的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最為有效途徑。

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基金項(xiàng)目：2014年度高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究基金指導(dǎo)項(xiàng)目（2014SJD517）。