城市商業格局漸變

從2009年開始，集住宅、辦公、商業、酒店、休閑娛樂等多種功能于一身的大型綜合體商業項目扎堆出現，引領城市“多中心”時代的到來。

然而，隨著互聯網的興起，各方的連接方式變成網狀，城市級商業中心的地段優勢逐漸被弱化，社區商業遍地開花，“大象”級別的商業項目被迫面臨調整。

“大象”轉身

前幾年，在住宅市場嚴格調控的背景下，商業地產得到了越來越多的地方支持與優惠，吸引了更多的開發商搶灘商業地產。目前排名前20的開發商均已進入了商業地產領域，萬科、保利、招商、金地等大型房地產企業還相繼成立了專門的商業地產開發運營公司。

但問題也隨之而來。地方政府要稅收、就業，開發商要名氣，一些貪大求洋的商業中心進入市場，商業地產金字塔結構嚴重失衡。

中國房地產業協會商業和旅游地產專業委員會秘書長蔡云表示，中國商業地產不是總量過剩的問題，而是結構不合理。商業項目建設要用市場需求反推，動輒就幾十萬平方米的商業綜合體開發思路面臨變革。

在互聯網時代商業結構失衡問題更加凸顯，購物中心不再是消費的唯一路徑，電商使得對價格敏感的顧客不斷外流，面臨土地成本、人工成本的不斷上漲，一些曾被寄予厚望的大型商業項目不得不面臨調整。

北京市海淀區的大鐘寺中坤廣場項目曾被標榜為“第四代商業綜合體”，但在互聯網和電商沖擊下，這個大型購物中心在經歷了商業地產投資熱興起到投資過剩的全階段之后，也不得不踏上轉型改造之路。

經濟信息管理專業出身的北京中坤投資集團有限公司總裁焦青坦言，免征稅、產業鏈條短的電商，成本優勢明顯，實體商業很難與其直接競爭。在電商涌入的初期浪潮中，大鐘寺中坤廣場項目也未能幸免。

2013年底，中坤大鐘寺項目陷入經營困局，為盤活存量資產，開始啟動變身寫字樓的救活方案。

2015年4月上旬，《財經國家周刊》記者來到大鐘寺中坤廣場時看到，這個紅極一時的商業地產項目，目前僅有家樂福、山東黃金、肯德基、海底撈等少數品牌仍在營業。C棟不時有建筑工人進出，改造工作仍在繼續。

大鐘寺商業有限公司總經理池淑濤介紹，過去的一年中，公司做了大量的市場調研，結合海淀區的定位，對于項目進行了新的規劃和場內布局，未來這里將打造金融、科技、文化、教育的全新產業鏈，目前新商鋪的引進洽談工作已經開始。

大鐘寺中坤廣場地上部分分為4座，池淑濤說，體量較小的獨棟B座，主要面向金融機構以及企業總部招商，從目前洽談的情況來看，項目區位優勢對企業吸引力較大;而C棟原本的教育板塊運作成熟，教育品類豐富，因此，C棟改動最小，一些新的優質教育資源也在不斷引入中;D、E兩棟的招商則以金融科技企業為主;未來保留的部分商業僅作為寫字樓的配套。在運營模式上，寫字樓未來計劃以租賃為主。

在解釋調整思路時，焦青指出，電商對于產業的替代性，是未來實體商鋪在招商、規劃以及運營中必須要納入考慮范圍的。只有與電商形成差異化競爭局面，實體商業才能找到生存空間。

在北京核心商圈中，同樣面臨調整的還有曾經云集眾多國際一線品牌的北辰時代名門。記者近期走訪發現，目前時代名門百貨僅剩下小南國、SIU、Kenneth Lady等個別品牌仍在營業，未來招商將偏向于家庭、兒童、餐飲等業態。

中國商業地產聯盟秘書長王永平表示，這些商業項目的調整是市場的必然選擇，既有電商影響也有項目自身原因，可以預見的是，未來將會有更多項目面臨轉型。

社區商業成新寵

互聯網延長了商業鏈條，同時也擴大了購物中心的輻射半徑，開發商漸漸意識到大型綜合體的開發風險，于是開始將眼光瞄準金字塔底部的社區型商業中心，城市商業結構也開始回歸市場理性。

海量的社區住戶是開發企業做社區商業的最大本錢。以萬科為例，統計數據顯示，萬科目前在全國管理著362個社區、40萬住戶、約300萬的社區人口，未來5年將可能增加到500-600個社區、100萬住戶、約800萬的人口規模。假如每人每月在社區消費1000元，僅社區商業收益就可達到800億元。

巨大的市場潛力，吸引多家房企將目光聚焦到社區中，紛紛開始探索標準化、可快速復制的社區商業模型。近日，萬科V-LINK、世茂52+、保利5P戰略的相繼亮相，使2015成為社區商業爆發增長的元年。

社區商業成為“香餑餑”的同時，也正處在“摸著石頭過河”的試錯階段。以前住宅開發完成后，社區商鋪一般會散售，造成餐飲、美發美體、廢品回收各類商鋪分布雜亂無章，逢街劃鋪、裝飾簡陋，嚴重影響社區品質的同時，也使社區商業空置嚴重。

蔡云指出，社區商業必須要進行統一的規劃、管理和運營，才能更好地發展。并且對比大型購物中心，社區商業要更注重交互。

開發商也注意到了這一點。比如萬科為了充分做好新社區，今后其在北京的所有社區商業將完全自持，不再散售。且近期，萬科發布的V-LINK社區服務商2.0模式更強調交互與共建。

在萬科集團副總裁、北京區域首席執行官兼北京公司總經理劉肖看來，之前的商業地產模式更多強調的是“自建自營”，而借鑒互聯網思維的V-LINK社區的關鍵詞是“共建共享”。

然而，中國社區商業工作委員會主任董利卻對開發商做的社區商業表示擔憂。住宅開發企業的基因使得開發商做的社區商業往往都是住宅的“陪嫁衣裳”，促銷炒作提升住宅價值的居多。成功的招商、開業只能帶來社區商業的曇花一現，可持續的運營、穩定的收入才是支撐社區商業可持續發展的關鍵。

董利透露，為帶動行業發展，目前中國社區商業工作委員會正在進行標準化的社區商業中心項目研究，預計年內就會有項目亮相。

在社區商業與互聯網的結合方面，蔡云指出，社區O2O是物業管理企業、互聯網企業、開發企業共同的出口。開發企業持有物業提供平臺，物業服務企業提供高附加值的服務，互聯網公司提供連接技術，三者會在社區O2O中達到共贏。

如此看來，扎堆出現的“彩生活”、京東到家、餓了么、e袋洗等社區O2O平臺會得到資本市場青睞，便不難理解了。

商圈規劃的新要求

城市商業結構的調整，對于城市商業規劃以及項目設計提出了新的要求。蔡云指出，綜合體的開發模式，有利于節約集約用地，同時有利于產城聯動發展，但是綜合用地出讓中的商業配比值得商榷。規劃中錯誤估計市場對于商業項目的消化能力，是導致商業地產局部過剩，項目運營困難的根源。

此前有“睡城”之稱的北京市通州區，2014年迎來了商業項目的集中供應，“過?！彪[憂顯現。

從地鐵北苑站到土橋站，萬達廣場、京通羅斯福廣場、星悅百貨、華業花千里……幾乎兩公里一個。來自第一太平戴維斯的報告顯示，2014年第四季度通州就有6個商業項目入市，總商業面積近70萬平方米，而且全部定位為購物中心。

除供應過量的隱患外，這種“公共汽車站式的布點”也是規劃的大忌。

王永平認為，商業規劃要遵循商業發展規律，要么集中，要么分散。高度“集中”，才能形成商圈，發揮規模效應，并且從面對面的競爭中形成業態上的錯位經營。而“分散”則要做到相隔三五公里以外，彼此形成獨立商圈，互不干擾。均衡式的布點顯得極其尷尬，只有一兩公里的距離對于消費者而言，時間成本反而是十分巨大的。

蔡云認為，不僅城市商業布局要有預見性，商業項目自身的規劃設計也要留有余地。大型項目的規劃、建設到招商運營往往經歷的時間很久，許多購物中心在規劃初期沒有預見到未來互聯網發展會如此迅速，因此剛開業就又要投入巨資進行改造。

“所以商業項目規劃設計要給業態調整留出足夠的空間，只有可變性越高，才能更好地適應市場變化。比如，餐飲娛樂與一般零售業態對于抽風系統和下水管排送系統的要求就相差很大，要在設計初期就留出調整的余地。”蔡云說。

蔡云透露，為科學地指導購物中心建設，目前中國房地產業協會商業地產專業委員會正在起草編制購物中心等級評價標準。從購物中心產品設計、研發到后續運營進行全面梳理，為開發商提供一個可信度比較強又有行業先導性的標準。