電力企業青年員工能力管理體系與評價體系思考

摘 要：本文基于上海電網發展的新形勢和新要求，根據能力管理的思想，結合上海電網青年員工評價體系建設和能力管理的實踐，對青年員工培養提出以能力培養為導向的人才評價體系。在青年員工人才能力管理中應始終堅持以人為本，實施有針對性的培訓，通過制定職業生涯導航員機制及能力積分管理體系，將綜合培訓、過程管理和考核評估三者有機結合在一起，形成漸進式青年員工培養閉環管理體系，激勵其綜合素質能力不斷提升。

關鍵詞：電網企業;人才評價體系;能力管理

能力管理是指對企業員工能力的使用、學習、培養和提升進行的管理。21世紀以來，能力管理成為現代人力資源管理的核心部分，有利于企業實現人力資源價值最大化，助推企業核心競爭力、支持企業戰略發展。對企業而言，青年的發展是企業的未來，青年能力與企業的健康發展息息相關，青年能力培養成為企業發展前進的客觀需要。而青年員工能力評價體系作為員工能力的有效評估和量化的手段和方法，在能力管理中起著關鍵作用，是推動青年員工能力閉環管理和實現組織能力發展的重要紐帶。

上海是中國電力工業的發源地，歷史悠久的市區電網以其復雜性著稱，國網上海市區公司（以下簡稱“公司”）負責上海中心城區的電力供應，供電區域系上海的政治、文化、信息、金融和貿易中心，公司以供電可靠性為首要目標。伴隨上海經濟和社會發展，城區電網建設進入新一輪高速發展，電網負荷屢創新高，對企業的供電能力、人員素質等各方面能力提出了新要求。

面對城市電網的快速發展，公司的人力資源發展面臨“三個矛盾”。一是公司員工老齡化問題凸顯，技術人才青黃不接，技術傳承面臨“斷檔”，與亟待革新的市區電網發展現狀形成矛盾;二是青年員工日常工作繁忙，培訓時間不夠，理論與技術難以充分結合，與亟待試行的諸多培訓計劃形成矛盾;三是青年員工培訓項目需求數量多，參與培訓人員基數大，培訓的深度與廣度難以同時兼顧，與亟待提高員工個人素養的目標形成矛盾。

面臨新形勢新變化，公司根據國網上海市電力公司加強人才梯隊建設的新要求，結合企業的實際情況，在創新人才培養、深化技能水平上推出多項新的舉措，兼顧青年培訓的廣度與深度，追蹤評價青年成長足跡，量身定制個性化發展方案，進一步細化青年員工的培養工作，切實建立科學合理的青年人才評價體系及能力管理體系，為員工的職業生涯規劃與發展提供指導和幫助。

一、青年員工能力管理體系與評價體系建立

青年能力管理體系與員工評價體系包括綜合培訓體系、青年員工培養職業生涯發展導航員機制及能力積分管理三個階段，形成漸進式的青年人才培養循環周期（見圖1）。

圖1 "青年人才能力管理體系

（一）以“視趣”大講堂為載體的綜合培訓體系

由于公司日常工作十分繁雜，常常發生青年員工拘囿于本職工作的情形，對部門以外、甚至自身專業以外的業務全不知情，很大程度上影響了青年員工綜合素養的提高。為此，公司在青年員工與中層干部之間搭建橋梁，開設“視趣”大講堂，以此為載體建立綜合培訓體系，打破專業壁壘，為青年員工全面了解公司業務鋪平道路。

“視趣”大講堂改變了傳統的講座授課形式，不局限于部門內部的專業授課，邀請公司各部門負責人、技術精英與青年員工一起交流專業內容和工作感悟。授課采用自由設定課題方式，授課內容既包含部門日常工作又可結合授課人個人思想理論、工作方法及管理經驗等方面展開，通過讓授課人從自己熟知的方面深入思考、自由發揮，進而將好的經驗、做法和感悟充分表達出來，融入到課堂中，實現與青年員工的思想交流，有利于青年員工對授課內容的消化吸收。

“視趣”大講堂形式積極挖掘出中層干部的潛在資源，實現了崗位不同、專長不同、經歷各異的干部輪流公開講課、廣泛交流，拓寬了青年員工的知識選擇面，充實了青年員工的知識架構，提高了青年人對公司各項業務的知曉率，從而保證了以“視趣”大講堂為載體的綜合培訓項目有效性及成果性。

（二）青年員工培養職業生涯發展導航員機制

公司挑選各專業富有經驗的、具有良好管理技能的資深管理者或技術專家作為導航員，與本專業青年員工建立條線式指導培養關系。導航員一般由班組中即將退居二線的老班長或者技術過硬的老師傅擔任。導航員結合公司發展需求和青年員工職業發展需求，面向本專業青年員工的見習期、成長期、成熟期，為其制定包含具體內容、具有個性化的培訓計劃并實施，從而實現公司人才培養標準落地于具體的崗位能力素質和青年員工的職業發展。導航員機制既保證了青年員工發展與公司發展戰略目標的協調一致，又確保了公司和青年員工培養需求協調一致。

同時，公司引入先進的人力資源管理理念和人才培養經驗，為入職7年內的青年員工配備《青年員工成長手冊》，記錄見習期、成長期、成熟期各階段的工作表現、培訓效果、能力提升情況，為每位青年員工繪制獨一無二的能力拓撲圖，并由導航員負責對《成長手冊》的使用加以監督，采取跟蹤考核的方式幫助青年員工規劃未來職業發展之路，進一步達到培養全能型人才的目的。

《成長手冊》在心理上順應人的自然發展規律，將自我尊重、自我努力、自我管理、自我滿足的過程躍然紙上;在實踐中強調了激勵的作用，使激勵體系的有效性不斷放大，將日常培訓中的“要我學”逐漸向“我要學”進行轉變;在個性上逐步適應80后以及90后的特點，不再將物質作為唯一的刺激手段，而是更加突出個性和自我，因材施教，和諧團隊氛圍，打開極具個性色彩的職業發展通道。

（三）青年員工能力評價體系

公司制定《國網上海市區供電公司青年員工能力積分管理辦法》，量化評價青年員工的成長幅度，在青年人中間形成自覺、自律、奮發向上的工作作風，建設更科學、更合理的青年人才培養環境，為企業的科學發展提供了堅實的人才保障。

根據《積分管理辦法》，青年員工在工作、學習、技能方面能力轉化為指標，通過細化指標內容、設定目標值等形式青年員工能力的表現都會被量化成數據，最終形成能力積分。能力積分成為青年員工任職期間各方面表現的綜合考量，直接與各項日常工作關聯，是青年員工日常工作考核評定的重要分值依據。同時，能力積分也是員工在職不同階段綜合貢獻業績考核成果的分值體現，是評定優秀、先進、晉升、轉崗的參考依據。（詳見表1）

二、 青年員工能力管理體系與評價體系實施保障

（一）統一各部門青工教育培訓責任意識，形成工作合力，確保漸進式能力管理體系工作穩步開展

青年員工的培訓工作，無論從公司還是個人角度來說都是一項系統工程，在實施過程中可能會產生培訓需求不一致、實施進程不一致等矛盾。因此，各部門必須要在能力管理體系工作中統一思想，互相配合、形成合力。

（二）積極推進有效的培養成果轉化

培養成果的轉化是體系實施的最終環節。只有將能力培養成果的轉化真正體現在生產經營工作和員工崗位能力水平的提升中去，才能夠為下一步的人才培養工作提供有效的基礎數據。

三、青年員工能力管理體系與評價體系意義

漸進式青年員工能力管理與評價體系的建立與實施不僅在公司的角度上解決了青年員工教育培訓的盲目性和隨意性，提高了教育培訓實施的針對性和實時性，使公司青工人才培養體系更加完善，教育培訓管理更加有效，成果評價與轉化更加客觀，而且在青年員工角度配合各項教育培訓激勵機制的實施，在體系實施的過程中更加體現出了以人為本的人文精神和激勵機制，促使青年員工努力提升個人崗位能力與業績，其直接效果是不斷提高了組織行為績效。最終，青年員工與企業形成了效益共享的雙贏局面，使青工在關心個人業績、個人能力提升的同時，更加關注企業發展。

作者簡介：厲天康（1982–），國網上海市電力公司市區供電公司人力資源部副主任，主要研究方向：人力資源管理。