處置“僵尸企業”的微觀思考

從宏觀層面看，處置“僵尸企業”儼然成為經濟結構調整、產業轉型升級、國企改革等方面的重要突破口。但企業是一個個具體的市場主體，如何處置“僵尸企業”，最終還是要從企業出發，并回歸到企業本身。

處置障礙多

國務院發展研究中心原副主任劉世錦近期表示，對我國經濟來說，最具挑戰性的是工業企業盈利水平下降。據了解，工業企業盈利負增長已經持續一年多，主要原因就是產能過剩，而在鋼鐵、鐵礦石、煤炭、石油、石化等產能嚴重過剩行業中，“僵尸企業”比例不小。

產能過剩是導致“僵尸企業”出現的一大原因，不過從企業角度看，企業自身經營機制問題才是根本原因，如國務院國資委研究中心研究員王絳所指出的：“有的企業經營業務面窄，主營業務不強，產品老化，技術落后，專業技術人員匱乏，發展資金短缺，長期以來產品無市場、經營無利潤，經營困難，連年虧損，積重難返，造成企業生產經營陷入困境，被迫停產。如‘三線地區’、老工業基地的一些老國有企業由于技術改造長期不足，歷史欠賬太多，轉型升級緩慢，改制成本難以支付，地方政府也無力承擔，只能想方設法維系企業繼續生存。還有一些企業管理混亂，投資、對外擔保失控，造成長期的巨額虧損，無力償還銀行債務，致使單位債務糾紛接連不斷，公司資產隨時面臨著法院的強制執行，且涉訴案件執行時間較長，無法從事任何經營活動，成為‘僵尸企業’。”

從以上原因出發，處置“僵尸企業”并非易事。除了人員處置這塊政府與企業都要承擔極大的成本與壓力外，魔方（中國）生活服務集團CFO項大瓏還指出，企業在資產處置上也會遇到一系列問題。如一些“僵尸企業”原本是當地大型企業，由于種種原因，產權關系尤其是債務鏈條極為復雜，處置時會追溯到管控企業或者上級企業甚至政府身上，難以清理。而相關主管部門更為看重的并購重組，在當前經濟下行壓力加大、企業以生存為要的大環境下，企業不僅融資難，并購重組的意愿也不強。

單純要“僵尸企業”破產也不易。在美國管理會計師協會全球董事兼中國區理事會副主席鄒志英看來，企業破產有“四難”：破產啟動難，進入破產的協調難，審理難，破產后的處置難。

鄒志英指出，“僵尸企業”真正進入破產程序的很少，這一是因為在任地方政府對“僵尸企業”采取了不公平的保護措施，限制債權人起訴，不愿法院受理破產案件；二是破產企業主也認為破產會導致臉上無光，當企業面臨破產困境時，更愿選擇“跑路”。

而企業一旦要破產，職工安置、資產處置等方面需要協調的事繁多，一些地方政府盡管成立了臨時性的工作組，但往往因責權利不明晰、協調事項不到位，影響了政府和司法部門職能的發揮。

審理難則是因為破產案件的審理難度大、周期長，且現行稅法等法律與企業破產法之間存在矛盾。如根據企業破產法第113條，稅收的債權一般應到破產財產分配時給予優先辦理，但實際上稅務機關會提前采取強制性措施征收欠繳的稅款。這樣一來，不僅審理難度加大，還會影響破產處置的效果。

破產后處置難主要是指人員安置等問題。這些障礙和難題不解決，“僵尸企業”也將難以完全處置。

再造企業活力

“中國經濟增長速度高一點、低一點不是最大問題，關鍵是使企業盈利保持增長的狀態。”這是劉世錦反復強調的觀點。中國冶金地質總局一局副局長李太平也認為處置“僵尸企業”時，需要從企業本身著手，分類采取措施，最終達到提高企業效益的目的。

他指出，對于行業本身產能嚴重過剩，又在行業內沒有影響力、競爭力、嚴重失去活力的企業，要堅決進行破產處理，把企業占有的資源盤活，為社會創造價值。而對于因自身體制、機制和管理方面的原因形成“僵尸”的企業，則要利用市場調節的作用，通過兼并、重組或企業內部管理體制、機制的創新使之活起來，走出困境。

對于后一類企業，李太平認為可以從四個方面著手。第一，是要強化企業的戰略管理。企業要有清晰的、可持續的戰略目標，加大創新的投入力度，通過創新產品和服務尋找新的經濟增長點；第二，是要強化運營機制的優化。企業要打破傳統的思維定式，對內部的運營機制進行改革，讓各業務環節形成有效的配合，創新盈利模式；第三，是調整財務策略形成財務優勢。要強化企業的成本控制環節，提高投資回報率，保持企業現金流的正向趨勢；第四，是強化人才隊伍建設。企業要通過人才隊伍建設，提高企業的工作效率，形成獨特的企業文化和管理優勢。

鄒志英亦認為應按照企業主體、政府推動、市場引導的原則進行分類處置，將處置“僵尸企業”與引導地方產業升級結合起來。為此，她提出“一個中心、兩個基本點和兩個代表”的處置方法。

所謂一個中心，是指以企業占用資源是否產生效益（經濟效益、社會效益等）為中心。所謂兩個基本點，是指堅持兩項原則，即堅持“大眾創業、萬眾創新”原則，堅持結合企業和行業自身情況“區別對待”的原則。前者通過用創新驅動企業可持續發展，重視企業長期發展的核心競爭力建設；后者則是要求在處置“僵尸企業”時要抓住重點、分類化解。所謂兩個代表，與李太平所提出的分類處置相似，一是指完全沒有挽救可能的“僵尸企業”要徹底退出；二是指在有挽救可能的“僵尸企業”，除了李太平所提到的處置方式，還可以采用“珍珠鏈”管理思想和應用模型，以“戰略-業務-財務-人力一體化”為核心，重新為企業設計從戰略到運營管理的管理體系和機制。

同時，鄒志英還提到需要政府針對不同處理方式做好相關配套工作。若是兼并重組，則由企業自主進行，政府不過多干預，但可以提供資助，如提供信息分享，引進合適人才，提供財稅方面的支持，建立包括銀行、戰略投資者等在內的資源分享平臺。若是破產，政府則要發揮好橫向協調的作用，尤其是做好各相關部門間的協調工作，讓“僵尸企業”盡快退出。

從企業發展史看，不論企業為何種所有制結構，都可能產生“僵尸企業”。因此，若想從根本上破解“僵尸企業”難題，讓企業得以長期可持續發展，在李太平看來，必須建立企業的核心競爭力。他從五個方面提出了如何建立企業的核心競爭力：

首先是企業的股東結構。企業的股東結構是企業法人治理結構和投資結構的具體體現，合理的法人治理結構可以提高企業的決策能力、決策效率和決策的科學化水平，從而保證企業決策的正確性，規避決策風險，減少決策損失，保證企業戰略目標的達成。

其次是企業的領軍人物。一個企業的生存、發展同這個企業領軍人物的能力和素質有著直接的關系。一個企業領軍人物干事業的決心和魄力，處理問題的心胸和格局，觀察事物的視野以及信仰、遠景和目標等個性特征決定了這個企業能否走下去，能走多遠。

再次是團隊素質。企業在任何環境下都需要有清楚的使命，才能夠掌握機會市場，才能夠做適當的定位。一個企業有沒有明晰的戰略目標，為了實現戰略目標要采取哪些具體的實施策略措施，這些策略措施是否能夠被現在的團隊所勝任？？分解下來企業團隊的綜合素質是企業戰略目標能否達成的關鍵因素。

四是創新能力。優秀的研發團隊是企業能否為客戶提供高標準產品和優質服務的前提，是企業重要的資源和核心競爭力，能夠使企業在某一領域、某段時期內保持領先優勢，并獲得高于行業平均水平的回報。

五是管理優勢。企業管理團隊的素質關系到企業的素質，關系到企業能走多遠、能做多大，所謂“投資要投人”正是這個含義。