益普生：戰略轉型進行中

E藥經理人：你覺得益普生與其他在華跨國藥企相比，最大的區別是什么？

布安瑞：同那些覆蓋很多治療領域的大型跨國藥企相比，益普生的特點可能是規模比較小，但是治療領域很專，益普生只專注于3～4個治療領域。

E藥經理人：你在2001年接任益普生中國區總經理至今已經14年，幾乎比所有在華跨國藥企的中國掌門人在中國時間都長，是什么原因讓你能夠一直堅持在中國？

布安瑞：事實上，現在我除了負責中國市場之外，還負責亞洲全科產品的市場運營。我能夠在中國工作這么長時間，首先是益普生全球的決定，同時也是我自己的選擇，因為我很喜歡中國市場。

當然這跟中國市場這些年來的業績也有關系，從1992年益普生進入中國開始，我們一直保持著穩健的增長速度，并在2011年中國成為益普生全球第二大市場。

另外，益普生作為一家家族制藥企業，有很多在公司工作多年的同事。例如益普生英國的總經理的工作年限是20年，德國的是15年，時間都很長。

我覺得如果一個組織能夠有辦法把其管理層和團隊穩定下來，這可能是在任何市場能夠成功的重要因素之一，尤其是在中國變化這么快的市場中。如果選擇3～5年就換一任中國領導層，那么一方面對中國市場的了解可能不會太深刻，二是戰略的延續性上也會有挑戰。

E藥經理人：在2011年中國成為益普生全球第二大市場后，益普生制定了哪些戰略以促進后續的發展？

布安瑞：益普生中國的戰略思路是依照益普生全球的總體戰略制定。2011年益普生制定的全球發展目標是到2020年，銷售收入比2010年增長一倍，同時息稅前利潤（EBIT）達到2010年的三倍。為了配合這一目標，益普生制定了三方面的戰略：首先是按照目標疾病領域，建立與之匹配的組織結構，提升對于業務的專注，同時，基于創新的肽和毒素技術平臺來提升研發。其次是在關注領域內，顯著增加投資來推動發展，并且提升商業競爭力。第三是利用益普生集團在全球的運營資源，特別是在美國市場和新興醫藥市場，獲得更多的全球市場份額。

具體方法之一是，益普生全球對其銷售架構進行了調整，產品線按照其所屬領域分為全科產品和專科產品，中國也配合于此，將其銷售架構由之前全科、專科、內分泌三個部門，劃分為全科與專科兩個，這種架構調整改變了之前一人負責一個產品的方式，能夠提升銷售代表的工作效率。這應該是我在2015年的重點工作之一。

E藥經理人：除此之外，您2015年還有哪些重點工作？

布安瑞：在所有的工作中一部分是配合全球的戰略，另外一個是為了契合中國正在變化的外部環境。從去年開始，中國政府對合規的要求越來越高，這都是我們要重點去適應的。中國這兩年工作重點的關鍵詞應該概括為戰略轉型，通過這些改變來適應市場環境的需求。

另外，電子化市場推廣、網售處方藥、移動醫療等新的營銷方式雖然益普生中國還沒有真正開始有所動作，但是我會一直學習、關注。

E藥經理人：2014年益普生中國的銷售額和增長率分別是多少？預計2015年的增長情況如何？

布安瑞：益普生中國2014年的銷售額超過10億元人民幣，與2013年相比，增長超過10%。預計2015年，益普生在中國市場的增長與之前會基本保持在差不多的水平。事實上，益普生在中國市場的增長一直保持在11%～13%左右，比較穩健。