人才吸引力下降？

阿斯利康高級銷售代表小李錯過了跨國藥企在華的最好時光。

如果沒有GSK事件，小李每天下午5點多就能下班的生活將會繼續。但是從2014年下半年開始，他的下班時間變成晚上9點鐘或者更晚，且賺得比以前少了。小李告訴本刊記者，雖然跨國藥企向外稱不再以銷售指標作為業績考核的標準，但公司分配的銷售任務卻沒有絲毫改變，他所負責的市場，2014年的銷售指標是在前一年基礎上增長50%，今年依然是在原有基礎上再漲50%。在醫藥行業整體增速放緩的當下，他們的團隊不得不去花更多的時間和精力推動銷售。

他說，縱向與他的前輩比，在同樣工作時間段，他的收入要低很多；橫向與本土企業比，薪酬已經沒有太多吸引力，而且有些同等級別國內企業已經超過外企。

殷勁群是享受過跨國藥企在華最好時光那批人中的一個，在跨國藥企歷練20多年后，2012年，他進入民營企業康弘藥業擔任副總裁，并一手組建了國產創新藥康柏西普的營銷團隊，而這其中90%以上來自外企。這兩年，他經常接到曾經的外企同事向他推薦銷售人員的短信。如果時間往前推個三五年，外企營銷人員主動希望加入民營企業十分鮮見，更多是通過獵頭被“挖”走。

近些年，剛走出象牙塔的大學生們，在擇業時對進入外企也顯得沒有那么大的熱情了。中國藥科大學研究生畢業的小官和小麗就是這樣。

小官一開始只想進外企，在校園招聘時，經過禮來4輪、羅氏制藥2輪面試之后，拿到了兩家企業的offer，最終小官選擇了羅氏制藥的銷售崗位。但工作了一段時間之后，她從羅氏制藥跳槽到了昆泰醫藥，而最近她再次轉換職業軌跡，進入本土企業華潤雙鶴。小麗一開始就沒有選擇跨國藥企，而是進入了上海一家民營藥企。工作兩年后，她表示，并沒有想跳槽到跨國藥企的打算，因為她覺得現在自己的待遇并不比在跨國藥企低，而且在入職一年半后就升職到了主管級別。

從這些案例中不難看出，吸引人才和留住人才是跨國藥企正在面臨的一個新挑戰。2014年《中國企業家》雜志曾經做過一份在華外企面臨的十大挑戰的調查，“吸引和留住人才”作為新增挑戰赫然在列，排在第三位。放之在華跨國藥企身上，這個一挑戰正在凸顯，尤其是銷售人才的流失在這兩年分外明顯。

不過，在殷勁群看來，雖然現階段跨國藥企對人才的吸引力日漸式微，但整體而言，其對人才培養的優勢還在，而且在留人方面很有一套。怡安翰威特咨詢（上海）有限公司大醫療健康部副總經理張莉表示，外企在醫藥營銷新環境中的人力資源接下來的變化是，在合規要求下，銷售部門人員的收入與銷售指標的關聯會進一步弱化，另外銷售部門人員的數量不會大幅擴張甚至縮減，但醫學事務部、大客戶部、市場準入等部門的人員需求則很高，更加突出營銷中的“營”的力量。但目前對于人才尤其是中高級人才最有吸引力的以股權激勵為代表的長期激勵是跨國藥企短期內較難突破的環節。

待遇與培訓吸引力

長期以來，優厚的福利待遇和完善的人才培訓體系是跨國藥企吸引人才的利器。通過財富和用知識武裝起來的大腦在環境優越的辦公室里構筑起了中國醫藥領域的精英形象。

上世紀90年代末，殷勁群大學畢業后被分配到了北京的一家制藥廠，當時他的基本工資只有202.5元，福利待遇基本沒有，生活談不上質量，職工宿舍是6個人一間的地下室。而且企業對于當時稱之為天之驕子的他們也不重視，就連去做銷售這樣的崗位也需要托關系才能獲得。恰在此時，跨國藥企大舉進軍中國，于是一些人心懷著改變生活質量的目的，開始辭去在當時還算“金飯碗”的國企工作，進入跨國藥企。殷勁群就是其中之一，進入當時發展如日中天的西安楊森。據他回憶，1998年進入西安楊森時，他的工資是2400元。

不過隨著中國經濟的騰飛，本土制藥企業以20%以上的行業增速步入快速發展期，從而形成了一大批具有實力的制藥企業。而經歷了原始積累的本土企業，開始提出人才戰略來尋求繼續發展之路。在人才爭奪當中，他們祭出“重賞之下必有勇夫”的大旗，薪酬待遇與跨國藥企顯著縮小。

小官告訴本刊記者，目前從基本工資來看，外企確實比國內企業高。但本土藥企會通過補貼、獎金等一些隱形方式增加收入，最終到手的錢其實不比外企低。在外企做醫藥代表的小李說，對于銷售人員，基本工資在整體收入中并不是主要來源，而是完成銷售任務后的獎金。這兩年國內企業雖然基本工資漲幅沒有跨國藥企快，但是獎金卻在漲，而跨國藥企則是在下滑。

對此，張莉認為，雖然在現金收入方面，目前部分領先的本土企業已經能夠比肩跨國藥企，甚至在股權激勵為代表的長期激勵上有超越之勢，但是在保險、培訓發展、差旅標準等福利上，國內企業還做得不系統不全面。

而在人才培養方面，本土藥企卻還未有所突破。殷勁群覺得人才培養是企業吸引人才最為重要的方面，而本土企業人才培訓水平還無法與西安楊森20多年前的相媲美。

可以說西安楊森的人才培訓體系中，整個職場生涯的每個階段都有完善的內容匹配。殷勁群記得第一階段培訓是在3個月試用期之后，主要是產品知識和銷售技巧的培訓。理論知識學完之后，還有實踐練習，公司會為每一位參加培訓的人錄練習視頻，然后讓銷售人員帶回家反復看自己在“模擬銷售”過程中各個細節的表現，從而逐步糾正不正確的行為，甚至細到說話的口型、講PPT的腔調等。而彼時國內企業則主要是灌輸說明書內容，整個培訓一兩個小時就完成了。

同時，外企對于更高級別人員的培訓，則會按照重點對其進行更高水平的培訓支持，比如說在國內讀EMBA、送出國接受培訓等。殷勁群在西安楊森工作兩年后就被送往美國南加州大學接受培訓。

中國醫藥產業發展在過去的30年中，獲得迅速發展，形成了一批大型企業，但人才培訓體方面與跨國藥企相比差距很大。對此，殷勁群認為，從企業發展角度而言，其對人才培養的重視程度不夠，本土企業應對人才缺乏的主要策略是直接“挖”人，而不會想到逐步培養。另外就是投入不夠，在過去醫藥企業發展中，代金銷售可謂一招鮮吃遍天，這種模式下，營銷的基本功其實無足輕重，投入成本加強人才培訓對企業來說沒有實際意義。

在本土制藥企業工作的小晶對此深有體會，她告訴本刊記者，其所在公司根本沒有培訓體系，進入公司便直接上崗，最初可能是幫助同事做一些比較容易的事情，然后在接下來的工作中自己領會學習。

而跨國藥企的這種培訓，不僅提升了員工的職業素質，更為重要的是通過每個環節的打磨，也不斷提高著員工的業務素質，從而創造出優異的業績。殷勁群表示，正是西安楊森的培訓，讓他的業務能力不斷提升，工作成績顯著，也增強了他的自信心，讓他敢于面對任何困難。他認為，對于剛畢業的大學來說，進入跨國藥企工作其實是非常有益的，強大的培訓體系會讓人學到很多東西，他在剛進西安楊森接受培訓時曾一度認為“一輩子都學不完”。

不過，對員工進行培訓的意識目前在部分內資藥企已經獲得共鳴，越來越多的企業家開始關注內功的修煉和團隊領導力的提升，張莉指出，“區別在于外企的人才培養由下至上，而內企的人才培養則是由上而下更加注重管理層的領導力的發展?！?/p>

上升空間與管理邊界

對小李來說，雖然GSK事件之后，醫藥代表這一職業受到詬病，銷售工作越來越難做，但是他并不打算辭職。第一，他覺得合規雖然對跨國藥企打擊巨大，但對于本土企業威懾也不??；第二，跨國藥企在合規要求下，勢必轉型，他很期待到底怎么轉。如果能夠參與整個轉型，學習那些在合規之下把業務做起來的方法，對自己以后的發展很重要，“我得留下好好學習”。

殷勁群也認為，最進入跨國藥企后的最初3到5年很重要，是打磨為優秀人才的主要階段。等三五年后開始步入管理崗位，無論是培訓也好，還是出國學習也罷，都是從原有基礎上延生出來的，更多的是使得整個職業知識體系更為豐富。

小李說，經過學習有所成就之后，屆時如果想輕松一點，賺錢多一點，就會考慮到本土企業，“如果個人想在醫藥產業有大的成就，必然會在恰當的時間段進入本企業”。他說的“必然”，是因為土生土長的中國人在外企職業上升方面，一直有天花板。

由于上升空間受限，致使在2008～2009年間，跨國藥企高級管理者出現過一股離職潮。當時西安楊森就有一批職業經理人離職，直接造成了西安楊森的業績滑坡。而當下，GSK事件結束之后，對于看不到上升空間的部分跨國藥企中高層管理者來說，跳槽變得頻繁。小李告訴本刊記者，此前阿斯利康就有大區經理跳槽到本土企業去。原因就在于，一方面升職空間受限，另一方面是收入降低，對未來看不到希望。

殷勁群表示，現在跨國藥企對于中國區高管團隊，依然是首選歐美，其次日韓，再次港澳臺，最后是中國大陸人。他認為，隨著國內企業競爭力的增強，跨國藥企的人才流向本土企業，并非只是為了獲得更高的薪酬，而是為了獲得更大平臺，從而施展自己的才華。

張莉表示，雖然跨國藥企高級職業經理人操作的盤子一般都在數十億元，與本土一些企業總經理掌握的企業規模相當，不亞于一家企業掌門人。但是值得注意的是，跨國藥企高級職業經理人與操盤一家企業的職業經理人不同之處在于管理邊界，一個是局部細作，一個是掌舵全局。

就目前而言，因職業天花板而造成的人才流失，對目前的跨國藥企來說是無解的。依據怡安翰威特的數據顯示外企人才綜合離職率常年保持在23%，無論是主動離職率還是被動離職率都高于行業平均水平。張莉指出，外企人才從早年的在外企間流動已經開始發生多元化，部分流向了內資企業。但當下沒有大范圍爆發職業經理跳槽到民營企業現象，主要原因一是很多內資企業的產品不夠硬；二是內外資企業文化的差異。前幾年，跨國藥企的高管跳到民營企業，大部分水土不服，不得不重回外企圈。根據本刊調查，大部分從跨國藥企離開又回流的人，經常會提到國內企業派系斗爭嚴重所造成的效率低下等問題。其實這也是他們跳槽到本土企業所忌諱的地方。