雙向評價法提升整零協同管理

《汽車縱橫》：有消息稱，長安汽車把建設具有國際競爭力的供應商體系作為公司2025年發展戰略中的主要的戰略之一，請問這個體系具體應該怎樣理解，與此前有何不同？

李新強：我們準備培養一批不僅能力強，而且能夠為我所用的更具柔性、更加高效的中國品牌的供應鏈。其關鍵就是要打造一個協同性的供應商關系管理體系，實現雙向協同管理，改善與供應商的合作關系。

《汽車縱橫》：能否透露具體怎么實現？

李新強：基于以上的目標，我們搭建了包括戰略管理和支撐三個層級的供應商管理框架，過去十年，中國品牌實現了從低端到終端的產品的跨越，但供應商能力良莠不齊，所以必須針對不同層級的供應商，采取差異化的管理策略。

首先我們按照供應市場的屬性，對零部件進行分類，然后確定供應商關系的層級，建立起完善的供應商策略庫。為了確保戰略的實施，我們還建立了以采購中心為核心的分層級的采購組織，并設立了專門的供應商關系管理部門。

在供應商關系管理中，需要改造我們的流程，將供應商融入到研發、制造、采購、銷售等各環節，并賦予供應商平等的權利，讓供應商不只是參與者，也成為規則的共同制定者，不只是按要求執行，也可以從整車廠獲得資源，從流程上將汽車企業和供應商捆綁成一個利益共同體。

基于流程的變化，供應商管理也從單向的管理變成了雙向的協同。

《汽車縱橫》：質量的提升和成本的降低是整車企業改革的核心之一，長安汽車對此有何新舉措？

李新強：在質量方面，我們建立了從先期質量策劃到量產質量管理的零部件質量管理體系，并構建了中國品牌首個供應商質量能力認證體系QCA，引導和促進供應商主動提升質量保障能力。同時，我們為每一個零部件、每一家供應商，制定了質量目標和提升路徑，幫助供應商實施質量改善和整改。

在成本方面，我們建立了零部件精準成本模型，指導從設計、開發到量產各個階段的成本管理工作。同時，我們構建了中國品牌首個供應商管理能力診斷工具，幫助供應商找出管理環節的成本浪費，并共同制定成本的節約計劃。

交付方面，我們建立了供應商產能數據庫，與車型量產規劃進行匹配管理，根據零部件物流特性，對各個生產期的供應商的布局進行先期策劃。同時嚴格控制生產計劃的變動，最大程度地降低對供應商生產和交付的影響。

《汽車縱橫》：如何保證這個體系有效提升長安汽車與供應鏈之間的協同呢？

李新強：這就需要我們建立起科學的雙向評價方法，不僅汽車企業要對供應商進行正向的評價，而且供應商也要對汽車企業進行反向的一個評價，我們把它命名為供應商關系評價體系。正向及供應商的績效評價，由我們設定目標和要求，對供應商的績效進行實時的評價和監控，可以及時發現供應商的問題和風險，指導供應商進行改善和提升。

如供應商的績效扣分，超出我們目標值以后，系統會自動反饋，我們將會對這個供應商列入高風險名單，停止新品的開發和選點。反向，即通過供應商的問卷調查、高層的座談和現場走訪，讓供應商反向評價供應鏈的管理水平，從而找出薄弱的管理環節，來倒逼我們整車企業的內部管理的改善。

要保障供應商關系管理體系的高效運行，還必須實施管理的一個信息化，因此我們建立了供應商關系管理系統，對供應商的準入、選點、績效、淘汰等全過程實施了在線的一個管理，不僅極大地提升了采購的效率，也使供應商管理過程更加透明、公正，促進了采購的合規合法。

《汽車縱橫》：未來的供應鏈管理，還有哪些計劃？

李新強：隨著移動互聯、大數據、新能源等時代的到來，產品的更新速度和消費者的個性需求對供應鏈的管理帶來了更多的挑戰。大幅提升響應速度和客戶體驗將是我們供應鏈管理的下一個目標。我相信不斷優化供應鏈的管理，持續改善與供應商的合作關系，并使之形成良性的循環，必將助推中國品牌汽車和零部件企業早日成為世界一流的企業。