平臺模塊化帶來采購新機遇

《汽車縱橫》：能否透露下沃爾沃未來在中國的戰略發展計劃？

李海：在中國市場，沃爾沃增長非常迅猛。全球銷售為46萬多輛，中國市場達到8萬多輛，增速為33%。

沃爾沃上海總部主要是研發中心和采購部門。此外，在成都有一個整車廠，現在生產S60L、XC60，在東北大慶又建了一個新工廠，生產SPA平臺的第二款車，也是90系列的轎車。我們計劃2020年在中國達到年銷量20萬輛，同時進一步增加國產化率。這里透露下，我們預計今年國產化率可以達到70%左右。

《汽車縱橫》：整車銷量的增加會帶動采購量的顯著增長。對于零部件企業來說，沃爾沃有哪些配套采購新機會？

李海：我們是一個新的主機廠，因此需要一個新的供應鏈，并與供應商建立良好的合作關系。

以供應商管理的角度統計來看，去年中國的供應商只有100多家，現在已經增長到460家，每天都在增長新的供應商。此外，新的項目很多，這些新項目蘊含了很多新機會，我們希望有優秀的零部件企業與沃爾沃建立戰略性的長期合作的關系。

另外一個值得零部件企業注意的是，沃爾沃最新的平臺叫SPA平臺，它把各個子系統分成“模塊”進行設計和生產，因此可以將不同類型、級別車型的許多零部件進行標準化生產，同時又可以搭載各種新興科技。低級別車型的生產標準將向高級別看齊，高級別車型在保證品質的同時價格會更具有競爭力，車輛的技術升級更為便利。除了成本效益帶來的產業優勢之外，“模塊化”帶來的產品優勢也非常明顯，對于零部件企業來說，這其中也蘊含了新的機會。

《汽車縱橫》：每個企業的采購策略都各有特點，能否介紹下沃爾沃有哪些不一樣的地方？

李海：我們在中國建立的是地區性的采購組織，中國采購部和瑞典總部的采購是統一協作的，但是我們對中國是負責的，我們跟總部是保持一致的采購策略，這個采購是要有全球的杠桿效應。

而由于我們的工廠比較分散，分布在張家口、成都等城市，所以我們需要優化在本地的制造布局。同時我們還在搞模塊化優化產量，其中包括整車平臺SAP、發動機平臺DRVE—E，這都對我們的采購至關重要。

目前來說，我們的主機廠相對較小，因此需要的供應商也比較有限，但沃爾沃的品質決定我們必須選擇優秀的供應商。期間我們會通過市場競標和設計競標優中選優，由此提升零部件產品質量，同時實現成本優化的目標。

值得注意的是，我們在中國采購的時候，經常會把歐洲以及將來我們在美國的產量考慮進來。

《汽車縱橫》：沃爾沃和吉利的采購工作有結合點嗎？

李海：雖然我們和吉利在經營上是完全分開的。比如有些吉利的供應商和我們是一致的，我們通常會共同談判完成采購工作。另外，沃爾沃和吉利有一個共同研發的新平臺，叫CMA。這個CMA采購也是兩個采購團隊共同聯合來定點協作的。

《汽車縱橫》：在選擇供應商時，沃爾沃有哪些要求？

李海：沃爾沃很希望供應商在定點初期便介入進來，這樣能夠與我們共同設計研發產品，以此提升產品質量和性能，同時降低成本。現在我們研發部門和采購部門在共同制定“中國供應商戰略”。

我們是一個新的主機廠，需要一個新的優化的供應鏈，因此我們要確立哪些供應商是需要的？他們都有什么特點？他們在成本上、在技術上、在質量上、在服務上都具備什么優勢？哪些供應商可以長期合作，哪些供應商可以成為我們的戰略伙伴？

把整個戰略策略制定好，才能夠有助于我們在中國迅速發展。

我們選擇供應商首先考慮最佳的成本；第二就是要推動引進最新的技術；第三就是要搞精益化，減少浪費；第四是考量供應商是否有最高的質量意識；最后無瑕疵投產，確保投產的質量，按時發貨。

在此基礎上，我們還需要供應商要具備國際上的認證，嚴格遵守當地的法規和政策和沃爾沃公司的條款，同時盡量提高產品精度、縮短發貨周期。

《汽車縱橫》：現在一些國內零部件企業在研發上還不擅長，是不是就意味著沃爾沃會摒棄與這部分企業合作？

李海：暫時還不會摒棄。

但隨著整車企業競爭的加劇，大家對產品精益度要求會越來越高，按圖制作這種傳統的項目雖然沒有研發要求，但越來越需要提高產品的精益度。

舉個例子，我們需要一個放在車身前面的塑料件，這個活看似不難，但有些供應商廢品率卻很高。他們埋怨主機廠要求太高，出現一個黑點就得報廢，認為重新噴一遍就行了。殊不知，再噴一次厚度就增加了，可能影響產品的安全性。所以供應商不要一味埋怨，一定要建立為客戶著想的意識，提高產品質量，增加自己的競爭力。