新形勢下加強運營主管隊伍建設的幾點思考

摘要：文章從運營主管應具備的崗位能力入手，針對當前運營主管委派以及履職過程中暴露出的問題，從優化履職環境、搭建合理梯次、提高履職水平、提升執業素質四個方面探討對策。

關鍵詞：運營主管；隊伍建設；管理措施

一、 運營主管應具備的履職能力

“三大集中”重塑了柜面業務流程，變革了授權管理模式，為運營主管提供了新的履職環境，對運營主管履職提出更高的要求。

（一）學習力

即要有快速的學習能力。當前，各項業務推陳出新，系統改造接連不斷，創新產品層出不窮，新情況、新問題不斷涌現，網點轉型、核心生產系統和運營體系建設持續推進，現有規章制度也在不斷修訂與完善之中，對運營主管的快速學習能力提出了新的更高的要求。

（二）執行力

即要主動合規、帶頭合規。從一定意義上講，運營主管不講合規，是營業機構臨柜業務的最大風險。是否嚴格執行現行規章制度，是檢驗運營主管工作成效的核心指標。

（三）評判力

即合理評價受派機構的風險狀況。運營主管崗位職責的核心在于：建立臨柜業務正常營業秩序，保障臨柜業務內控機制的有效性。運營主管要通過對臨柜公共業務的有效管理、對臨柜特殊業務的有效控制和對臨柜重點業務的有效抽樣，實現對臨柜業務的過程控制和操作風險的有效預防。

（四）控制力

即有效控制柜員操作行為和風險事件。運營主管作為管理類人員，要善于通過溝通協調，以及自身的高尚品德、以身作則和專業水準，對柜員操作行為予以積極正面的影響，引導柜員合規辦理業務。同時，運營主管要建立有效的糾偏機制，充分運用現場監管的檢查成果和后臺中心的非現場考評結果，持續跟蹤、監測柜員的操作行為，及時糾正不合規、不規范操作，控制柜員合規辦理業務。

二、當前運營主管隊伍建設中存在的問題

（一）隊伍穩定性仍顯不足

運營主管承擔的職責和責任與其崗位級別、薪酬待遇不相匹配，尤其是人力資源綜合體系改革落地后，運營主管的崗位等級低于營業機構副主任以及支行部門副經理，打破了崗位落地之前享受的支行副股級待遇。“三大集中”、網點轉型后對運營主管提出更高要求，但由于責、權、利的不匹配，導致運營主管隊伍思想波動大，想方設法脫離該崗位，人才流失較多。相對于運營主管，大堂經理崗位更容易出成績，工資收益更高，優秀員工更多選擇競聘大堂經理崗位，運營主管崗位無人競聘的現象屢見不鮮，加之一些行不注重后備力量的培養，運營主管出現青黃不接的現象。

（二）委派權威性有所弱化

運營主管委派制可以加大對營業機構的監督力度，更加有效防控風險，但在實際工作中，委派制落實不到位現象較多，其權威性被打折扣。一些行存在“一派了之”的現象，委派工作停留在文件上，后續跟蹤、監督措施沒有跟上，委派制度流于形式。一些行準入關把握不嚴，運營主管未通過競聘產生。個別行甚至將運營主管崗位作為提拔干部的對象，安排不具備能力的人員擔任。此外，各行還不同程度存在運營主管經濟利益與營業機構掛鉤的現象，使運營主管工作牽制于營業機構業務發展，運營主管礙于壓力，工作質量受到影響。這些問題的存在，極大損害了運營主管履職的獨立性，無法正確評判受派營業機構風險狀況，弱化了柜面風險防控能力。

（三）履職主動性尚需加強

一些行“重前臺、輕管理”，運營主管崗位相對營業機構主任、支行部門中層干部及前臺客戶經理提拔晉升機會要少得多，運營管理崗人員普遍存在晉升空間狹窄、晉升動力不足等問題，導致運營主管容易產生安于現狀思想，工作中不求有功、但求無過，缺乏競爭與進取意識。一些行對運營主管正向激勵機制不健全，考核制度不科學、不完善，以罰代管、只罰不獎的現象普遍存在；運營主管薪酬待遇與其所承擔的風險以及繁雜、超負荷的工作不匹配，導致運營主管產生消極懈怠心理，從而影響其工作積極性與主動性。

（四）學習積極性有待提高

隨著農行新產品、新業務、新制度、新系統的不斷推陳出新，對運營主管提出了更高的要求，但一些運營主管安于現狀，缺乏學習的主動性和積極性。一些管理行未建立系統的培訓機制，多以運營主管自主學習為主，繁雜的工作分散了學習精力，無法達到預期效果。

三、加強運營主管隊伍建設的措施

（一）以落實委派制度為抓手，優化履職環境

1. 提高崗位級別。針對當前運營主管崗位級別以及薪酬待遇偏低的現狀，根據《中國農業銀行深化人力資源改革綱要》中“實施向基層傾斜的崗位管理政策”精神，柜員已向上延伸2個等級，運營主管崗位等級應相應提升，確保不低于所在支行職能部門副職崗位等級。有條件的支行可比照支行職能部門正職崗位等級執行。

2. 營造合規氛圍。要善于抓典型案例并加以傳導，對涉及違規業務的柜員、運營主管、營業機構負責人、業務部門責任人員等加大處罰力度，避免凡事只由運營主管承擔，使相關業務部門和營業機構負責人等領導人員不敢隨意要求柜員和運營主管辦理人情業務、辦理違規業務，從而形成有利于柜員、運營主管、有利于運營條線的合規工作氛圍。

3. 暢通報告渠道。運營管理部門要為運營主管抵制、報告違規行為創造良好條件。

4. 跟蹤委派情況。對委派行行長進行運營主管履職獨立性滿意度測評，包括運營主管競聘上崗、薪酬水平、創造良好履職環境等內容。

（二）以推行等級管理為抓手，搭建合理梯次

1. 改進績效考核。制定運營主管考核辦法，將營業機構基礎管理水平與運營主管崗位績效綁定。綜合考慮營業機構副主任、運營管理部門副經理等崗位薪酬情況，按不低于的標準確定運營主管目標薪酬。

2. 推行等級管理。制定運營主管等級管理辦法，對運營主管實行分級、動態管理，采取“統一組織、統一標準、統一考核、集中評定”的方式，對運營主管工作質量、崗位職責履行情況、業務知識掌握情況等方面進行考評和等級認定。

3. 提升晉升空間。加大運營主管的培養和使用力度，在一級支行領導班子中要配備具有運營主管經歷的分管領導，在一級支行副科級后備干部中保持一定比例的運營主管，優化基層行領導班子人才結構，打通運營主管內部晉升通道。各級行運營管理部門負責人的聘任需征得上級行運營管理部同意，并限定運營管理部經理必須具備運營主管等運營工作經歷，從人才選拔上保證運營主管崗位的相對優越性。

4. 加強后備培養。通過公開選拔等方式建立一支業務能力強的運營主管后備隊伍，既作為日常運營主管替班人員，也是今后運營主管競聘的優先人選。定期跟蹤管理后備隊伍，確保后備人員在代班主管期間的運營管理質量，使其在工作期間各項能力能夠得到鍛煉，綜合素質得到提高，避免運營主管后續無人的現象。

（三）以創建“三化三鐵”為抓手，提高履職水平

“三化三鐵”創建工作作為推進基層營業機構基礎管理工作的主要抓手和新時期全行加強基礎管理工作的治本之策，要融會貫通到運營主管日常工作中，并將“三化三鐵”考評結果與其績效考核掛鉤，以此為契機提升運營主管風險控制能力以及評判能力。一方面，借助“三化三鐵”考核標準促進運營主管把握重點，對每日工作中涉及的繁雜事項，從會不會產生聲譽風險、信用風險、道德風險、操作風險的角度判斷，區分重點與一般，主要與次要，將有限的精力投入到重要風險防控工作。另一方面，借助“三化三鐵”創建工作促進運營主管識別風險，通過分析問題，區分高風險與低風險，內部與外部，采取針對性措施進行整改，提升營業機構運營管理水平。

（四）以強化業務培訓為抓手，提升執業素質

運營主管要學制度，精業務，懂流程，知規定，才能合規辦事。要充分運用農銀大學教學平臺，優先將運營主管集中面授納入農銀大學崗位職業輪訓，完善運營主管知識結構和綜合素質。要拓寬網絡學習渠道，合理安排課程，促進運營主管利用遠程教育、在線學習、運行響應、網絡搜索等新型學習手段，提升快速學習能力。要組織運營主管上講臺，探討風險防控重點以及業務難點，交流工作心得、管理經驗，鍛煉運營主管業務培訓、溝通協調能力。

固本強基，才能穩健行遠。營業機構是全行經營管理的基本單位，只有實現每個營業機構的安全高效運行，農行整體安全才會有可靠的保障，業務發展才會有堅實的基礎。在實現營業機構的安全高效運營方面，運營主管無疑承擔和發揮著中流砥柱的作用。要依托運營體系建設的強勁動力，積極為運營主管創造良好的履職環境，不斷提高運營主管隊伍的凝聚力，有效發揮運營主管的職能作用，為全行業務又好又快發展奠定良好運營基礎。

參考文獻：

郭浩達，羅永寧.商業銀行運營管理[M].北京：中國金融出版社，2012.

（作者單位：中國農業銀行青海省分行）