淺析平衡計分卡在戰略管理中的應用

【摘要】平衡計分卡最初是作為績效考核工具被提出的，但在實踐過程中逐漸演變為重要的戰略管理工具。文章簡要闡述了平衡計分卡的定義和特點，歸納了平衡計分卡在企業戰略管理中的作用，提出了我國企業運用平衡計分卡實施戰略管理的策略建議。

【關鍵詞】平衡計分卡；戰略管理；考核工具；應用

“戰略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用于商業領域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。戰略管理指企業為了長久的生存和發展。在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業戰略目標，針對戰略目標的實現進行謀劃，進而依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施過程中進行控制的一個動態過程。它包括了企業制定、實施戰略，并對實施過程進行監督、分析與控制，使得企業對其本身的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標。

由于戰略本身的長期性，組織中的員工對它的理解可能會不盡一致，因此在實施過程中容易產生與之不一致的行為，對戰略目標的達成形成阻礙。在總結十幾家大型企業業績評價體系的基礎上，20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓提出了平衡計分卡理論。經過20多年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。與將以財務指標為主的傳統評價工具不同，平衡計分卡具有以下特點：

（一）財務指標與非財務指標的平衡

平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個維度全面地評價企業，其非財務指標占有比較大的比例，可以全面地描述企業績效，體現了財務指標與非財務指標的平衡。

（二）短期指標與長期指標的平衡

平衡計分卡從企業的長期目標入手，將企業長期指標逐步分解為短期目標，實現了企業戰略規劃和年度計劃的結合，解決了企業戰略規劃可操作性較差的缺點，達到了在戰略實施過程當中兼顧長期指標和短期指標的目的。

（三）成果指標與業績驅動指標的平衡

作為一個企業，首先要清楚它所追求的成果，以及產生這些成果的必備因素。平衡計分卡既包括成果指標，也包括業績驅動因素指標。

（四）外部環境和內部環境的平衡

平衡計分卡不僅關注企業自身內部環境的改變，而且更為關注企業外部環境變化對企業戰略實施的影響，進而促進了評價指標的全面化和群眾化，最終實現內部評價與外部評價的結合。

（五）滯后指標與領先指標的平衡

平衡計分卡四個維度的指標當中既包含了財務、客戶這樣的反映以往工作結果的滯后指標，同時也包含了諸如內部流程、員工的學習和成長這樣的驅動未來業績指標，從而使企業更關注過程，有助于提高企業的管理水平，以獲得更好的財務結果。

二、平衡計分卡在企業戰略管理中作用

平衡計分卡是一種新興的戰略管理工具，它把企業組織的戰略放在核心位置，更有利于確保每個部門、每位員工的活動都能圍繞著企業的總體戰略來進行，同時企業所有的資源都能更好地服務于企業戰略。

（一）以平衡計分卡理論為指導的戰略分析過程

企業明確的發展戰略應有效落實到企業的方方面面，同時要確定企業投入重點與企業戰略目標相一致。戰略分析過程實際上就是對戰略的辨析過程。要科學運用平衡計分卡理論，從各個維度對企業內外部各種復雜變化的環境進行的分析，發現那些有利于企業快速發展的機會，同時發現那些有可能會對企業的發展存在威脅的方面，分析企業各利益關聯方的情況，分析市場中的競爭對手的優勢和劣勢，適時調整方案，決定本企業的未來發展戰略。要科學評價分析企業組織內部的優勢與劣勢、資源保證、實現目標的能力，以建立起相對于競爭對手的優勢。

（二）以平衡計分卡四個維度為基礎的戰略制定過程

戰略的制訂應該從平衡計分卡的四個方面來進行統籌考慮。企業在確定了明晰的戰略后，要對其進行相應的宣傳，這樣做的目的是使企業各部門以及所有員工都能夠明確企業戰略的相關內涵，這樣有利于各部門和各位員工的工作行為與總體戰略相一致，充分發揮戰略的協同作用。同樣，當企業中的每一個員工都明確了自己該做的事情之后，就大大方便了企業總體戰略的分解。在分解制訂了相應的各層級的平衡計分卡后，企業就能做到對無論是部門還是員工進行考核，再把考核結果與激勵機制相掛鉤，起到真正的有效激勵。

（三）以平衡為起點的協調統一的戰略實施過程

在制定了企業的戰略之后，企業開始進行戰略實施。一般是通過以下步驟來實現其戰略目標的：一是對企業的戰略愿景進行詮釋，從平衡計分卡的四個維度展開，并分別從這四個維度建立相應的指標。二是建立平衡計分卡四個方面的評價指標，找出最有代表性的關鍵指標。平衡計分卡通過逐級地分解，把戰略徹底轉化成為了系統的指標體系，有助于企業戰略有條不紊的得以實施。三是對設定相應的指標進行賦值。企業在選定了具體的評價指標后，開始為指標賦值。四是強調企業組織內部的有效溝通。企業要通過各種有效的傳播渠道，把總體戰略傳達到組織的各個角落。

三、我國企業運用平衡計分卡實施戰略管理的策略建議

雖然平衡計分卡在引進我國后也有不少的成功案例，但大多數企業對平衡計分卡的運用還有較大提升空間。為了促進平衡計分卡在企業戰略管理過程中得到更好的應用，建議企業進一步加強以下幾方面的工作：

（一）加強溝通宣傳，克服內部阻力

平衡計分卡在企業能否成功運用，關鍵不在于所運用的行政手段，而在于這一工具的實施能否深入人心，產生共鳴。這就要求加大對于這一工具的宣傳，使每位員工都能充分理解公司的戰略以及戰略與這一管理工具之間的關系，并最終將其與每個人自身的工作緊密結合起來。平衡計分卡的成功實施還需要克服的是組織內部的阻力。這種阻力是不可以避免的。要解決這些來自內部的阻力，就必須獲得企業高層管理者的支持，同時最大限度地爭取中層管理者的配合，排除干擾，減少抵制。

（二）正確對待實施成本與效益的關系

平衡計分卡的四個維度是彼此相聯系的，要實現財務目標就要首先改變其他三個維度，而這些是要求有大量的投入的，所以我們說實施這一項目的首要問題是成本而非效益。尤其是效益的產生會與投入有一個時滯，因而可能會出現各個方面的滿意度都提高了，但財務指標卻下降的情況。關鍵問題在于實施平衡計分卡的時候一定要清楚，為非財務指標的改變所投入的大量投資，是能夠在可以預見將來從財務指標中收回的，不能因為實施了一段時間沒有效果就失去信心了，應該把目光放得更遠些。

（三）平衡計分卡的設計應切合企業實際

平衡計分卡的設計要切合企業的自身實際。因為每個公司的背景和戰略目標都不相同，各自的任務和指標也不同，即使有相同的目標也會采取不同的指標來進行衡量，另外不同企業的指標因為他們所處的產業不同內涵也不盡相同。甚至于說對于同一集團下的各個子公司，由于他們所處的區域不同，評價標準也是不一樣的。總而言之，每個企業的平衡計分卡都是有自身特色的，都是符合自身具體情況的，與他們自己的企業戰略是緊密結合在一起的，照搬照抄都是無法最大程度發揮這一新型管理工具的優勢，甚至于會影響到對該企業業績的正確評價。

（四）科學制定分解平衡計分卡各層面指標

通常情況下，平衡計分卡作為戰略的分解工具，并不是說其分解層次越多越好，也不是說指標越多越好。因為如果戰略分解的層級太多，就會使其邏輯過于復雜，最底層指標與最頂層指標的聯系就會很模糊。另一方面，我國企業員工的素質還不足以支持太過復雜的分解，因此一般來說平衡計分卡分解最多不應超過三層，通常情況下就設置了公司、部門和員工三個層級。

隨著研究的不斷深入和完善以及眾多國內企業的具體實踐，相信平衡計分卡在我國企業的戰略管理中將大有作為，必將更好地促進企業迅速轉型，提升企業的核心競爭力。

參考文獻

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