平衡計分卡在績效管理中的應用探析

【摘要】近年來，平衡計分卡被我國眾多企業應用到績效管理中，但是效果并不理想。文章在對平衡計分卡的內容與特點進行闡述的基礎上，分析了平衡計分卡在我國企業的應用現狀和存在的問題，提出了平衡計分卡在我國企業績效管理中應用的對策建議，以期對平衡計分卡的實踐發展起到一定的參考作用。

【關鍵詞】平衡計分卡；績效管理；戰略管理

哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在1992年《哈佛商業評論》發表了《平衡計分卡理論：驅動業績的評價指標體系》，提出了平衡計分卡理論，被評為“世紀最有影響力的75個理念之一”。1996年，他們出版《平衡計分卡：化戰略為行動》一書，將平衡計分卡提升至戰略層面，標志著平衡計分卡由業績衡量工具轉變成為戰略實施工具。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。

財務方面主要是從股東利益為出發點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等。顧客方面主要從企業客戶角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等。內部業務流程方面考慮的是企業內部的運營管理問題，如何使業務流程高效、準確、節約，如何使各內部運營環節達到最優化。學習與成長方面主要表達了企業為了良好的可持續發展性以及提高綜合競爭能力，如何使組織的技能、管理水平、員工能力得到提高等問題。

平衡計分卡已經逐步轉變為企業戰略管理的重要工具，能夠有效地幫助企業實現戰略規劃與運營執行的無縫銜接，提升企業的戰略執行力，確保企業戰略最終落地。平衡計分卡的四個評價維度與企業的戰略、發展規劃是密切結合在一起的，這種績效管理方法將讓企業的管理方式或發展與企業戰略規劃保持一致，可以有效地提高員工和企業內部組織的工作效率，使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業務水平。

將平衡積分卡應用于企業戰略管理有其優點，也存在不足。主要的優點為：一是保證了企業整體行動與企業戰略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業戰略目標有機結合；二是能夠有效地將企業的戰略轉化為企業各層級的績效指標和行動；三是克服了單一財務評價方法的短期行為；四是有助于企業員工的學習與發展、企業核心競爭力的培養等；五是有利于提高企業整體管理水平，實現企業的長遠發展。同時，平衡計分卡也有自身的缺點，比如實施難度較大；指標體系的建立較為困難；指標數量過多，指標間的因果關系要做到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。

二、平衡計分卡在我國企業中的應用現狀

西方發達國家使用平衡計分卡進行戰略績效管理時，在經營業績上得到顯著的提升，我國企業在關注到這一事實后，也開始了解和應用這種先進的績效管理工具。隨著我國企業的發展快速，績效管理逐漸受到管理層重視，很多企業紛紛引入應用平衡計分卡。

我國市場經濟體制還存在許多有待完善之處，管理思維又受儒家思想影響較深，企業管理水平還有較大提升空間。我國企業應用平衡計分卡有以下特點：一是將平衡計分卡與供應鏈管理、全面質量管理、客戶關系管理等進行有機的融合，如將平衡計分卡與全面質量管理相融合，在企業的質量管理手冊中引用平衡計分卡業務，保持平衡計分卡能夠持續循環；二是有些企業開發了與平衡計分卡相關的管理軟件，如將平衡計分法融入企業的管理軟件中。三是不少企業借鑒平衡計分卡的哲學思維，它的精神和內涵，而非具體形式，例如華為的“華為基本法”就包含有平衡計分卡的哲學。

盡管我國很多企業開始引入和應用平衡計分卡，但平衡計分卡在我國的應用還存在許多不足，應用過程中還會出現技術性、細節性的問題，這需要我們深入分析，查找原因，逐一解決。

三、平衡計分卡在我國企業應用過程中存在的問題

平衡記分卡源自國外的環境，因此，國內企業在采用此工具的時候就難免會有“不適應”的現象出現。究其原因，存在以下問題。

（一）對平衡計分卡缺乏深入了解和認識

目前，國內大多數企業的平衡計分卡都是由企業高層管理者引進并推行的，但是國內很多高級管理人員對平衡計分卡并沒有深入的研究，對其應用的條件、適合的行業等都是一知半解。要合理打造適合本企業自身條件的平衡計分卡，企業上下都要對其進行全面了解，特別是企業高級管理人員在制定此管理工具的時候，應積極采納中基層員工對平衡計分卡的盼望，同時企業高級管理人員也要認真地規劃出企業未來發展的前景，綜合各層級人員的意見，充分論證及預見，并對其進行有力、公開的支持，讓公司整體看到平衡計分卡的有用性、長遠性和重要性等。

（二）盲目跟風使用的平衡計分卡

部分國內企業盲目追求一些行業的領頭者的管理模式，妄想通過模仿行業巨頭的管理模式實現跨越式發展。這顯然就是不理性的，因為，各個企業所面臨的環境不同，其發展的戰略規劃也是受到當地經濟、政策等條件的影響，而這些影響在不同企業之間也都是不同的。此外，企業規模也不同，有的企業規模較大，管理層級多，因此可能在一個公司里面會設置不同種類的平衡計分卡，而且這些平衡計分卡在每個層級之間、每個分管機構之間也都是不同的。而有些規模較小的企業也許對平衡計分卡的使用性沒有這么高的要求，甚至有的企業僅需要一種平衡計分卡就能應對企業的日常管理及戰略選擇，但是企業間卻是存在盲目追風，盲目使用平衡計分卡的現象，這些不考慮自身發展現狀而盲目亂用平衡計分卡的企業，難以保證其能夠得到合理使用，甚至會導致形同虛設。

（三）簡單依賴平衡計分卡進行決策

平衡計分卡作用得到充分發揮的前提，是企業已經充分了解企業面臨的各種環境。簡單應用、不加調整的平衡計分卡是存在隱憂的。因為企業所面臨的環境一定不會是一成不變的，例如宏觀資本市場發生變動，國家宏觀政策調整等都不是僅僅靠平衡計分卡這一工具就能解決面對的，而由此做出的戰略決策很可能就因為忽視外部環境變化的原因而缺乏相關的穩定性，企業也不進行調整，甚至導致企業的戰略決策失誤而破產。

（四）企業自身管理基礎較為薄弱

平衡計分卡應用條件要求企業處于成熟發展階段，只有管理基本功扎實的企業，應用平衡計分卡才能更好地發揮其戰略指導的作用。由于我國企業的發展基礎較為薄弱，目前，完全符合其應用條件的企業為數不多，這就要求我國企業在應用平衡計分卡時還需要不斷進行調整，探索適合我國企業發展方式的平衡計分卡，而這種調整不但需要相應的人力、物力，還存在著成功的不確定性，這一定程度上打擊了企業對平衡計分卡使用的信任度及積極性。因此，企業在選擇平衡計分卡應用時，要充分考察本企業對其適應度，不能光引進而不應用推廣在公司上下層之間。有的企業也在不斷地提高自身的管理水平及產品的質量，想要確保企業的發展的規范性及未來發展的成熟度，會積極地引進一些其他工具，但要保證這些管理工具的協調性，不能顧此失彼，本想事半功倍最后卻是事倍功半。

（五）認為應用平衡計分卡就能立竿見影

平衡計分卡在企業管理中占據著非常重要的地位，而且平衡計分卡也依靠著強悍的管理方式使企業的管理更具規范化及合理化。但是平衡計分卡在實施的過程中并不是一蹴而就的，它在企業實施的過程中也是在摸索中前進的，各個企業的發展現狀、管理模式等都是不同的，需要企業在實施過程中持續調整，平衡計分卡更不會一投入使用就會對企業馬上產生重大影響，因為它在實施的過程中需要一個漫長變革的過程。從企業管理角度上講，不能單純地僅通過財務數字上看企業的經營業績及對企業價值的評估，而是要多方面考慮企業發展的進步性，轉變思維方式，抓住主要矛盾并集中解決矛盾，使平衡計分卡更加完善且更能為本企業的戰略管理提供管理支持。

四、平衡計分卡在我國企業績效管理中應用的對策建議

雖然平衡計分卡在我國有不少的成功案例，但多數企業運用的成效卻并不顯著。我國企業應認真分析平衡積分卡在績效管理實施過程中存在的主要問題及原因，重點做好以下幾方面工作，讓平衡計分卡特點和優勢得到充分發揮。

（一）建立嚴格規范的管理體系

企業導入平衡計分卡的前提，是要求企業必須具備科學嚴格的管理操作系統，特別是企業應該擁有較高的成本管理水平。沒有科學嚴格的管理系統的企業，引入平衡積分卡進行績效管理效果可能達不到預期的效果。因此，企業如果想成功應用平衡計分卡，首先要規范企業內部的管理體系。

（二）加強對戰略的管理

戰略管理就是制定明晰的戰略，并對戰略執行進行管理的過程。首先根據企業實際情況制定明晰的長遠的戰略目標，才能保證企業未來發展方向的正確。平衡計分卡的優勢是使戰略處于管理的中心，將明晰的戰略目標按照四個維度分解出績效評價指標并形成體系。所以要引入平衡計分卡，必須加強對戰略的管理，這是重中之重。盡管企業導入平衡計分卡后，平衡計分卡能夠對戰略進行反饋，企業可以根據反饋提供的信息，對戰略進行適當的修正。但是前提是平衡計分卡已經應用有一段時間了。因此在導入平衡計分卡前，戰略目標的制定就應該明晰、規范合理，在此基礎上對戰略目標進行層層分解成績效指標，讓員工按照績效指標做日常的工作才是正確的方向。如果企業不重視戰略的制定，使戰略偏離實際情況，那么用平衡計分卡分解出的績效指標必然也是偏離實際情況的，企業應用平衡計分卡必然效用不佳。因此企業應加強對戰略的管理，使平衡計分卡安全著陸。

（三）企業高級管理人員為主引進

高級管理人員負責戰略的制定，并將制定好的戰略按四個維度轉化為績效衡量體系，使員工朝戰略目標努力。而且高層管理人員控制著平衡計分卡的導入過程，保證平衡計分卡的順利實施。如果由財務部或人力資源部去引入平衡計分卡，或由中層管理人員引入平衡計分卡，而高層管理人員不采取支持平衡計分卡的態度或行動，這樣平衡計分卡的應用可能難以達到預期效果。

（四）組建專門的實施團隊

在企業中建立平衡計分卡是一項復雜的技術工作，需要一個專門的團隊對其進行研究、控制和實施。建立專業的團隊選擇適當的人員也是十分關鍵的問題，這個團隊應該擁有建立有效的平衡計分卡所需的戰略、市場、競爭等知識的專業人員。這個團隊也可以讓一些員工加入進來，專業人員可以向員工了解實際情況更有效地建立平衡計分卡，員工也可以對平衡計分卡有充分的認識，增加員工對平衡計分卡的認識和熱情。團隊中的核心人物最好是高層管理人員，這是因為高管的影響力比較大，容易實現跨職能跨部門的合作。提供必要的應用環境及指導團隊的工作。團隊要與各部門經常溝通，確保各部門理解和支持平衡計分卡。團隊中的普通員工可以負責安排會議，跟蹤進展，為團隊提供相關的背景資料。團隊中的專業人員負責提供平衡計分卡技術上的支持。平衡計分卡專業團隊為平衡計分卡打下夯實基礎，使企業能夠有效的快速的推進平衡計分卡。企業應用平衡計分卡是在管理方式上進行了大的變革，任何一場大的變革，都會遇到障礙。在專業團隊中配備一名組織變革專家，可以消除引用過程中出現的與變革有關的問題。

（五）加強員工培訓和溝通

在我國，平衡計分卡還是較新的管理工作局，企業廣大員工對平衡計分卡并不是特別了解，高級管理人員對如何應用它進行戰略績效管理的認識較為有限。所以，要加強對員工進行平衡計分卡方面的培訓，并促進員工之間多溝通交流平衡計分卡。通過培訓宣傳，增強高級管理人員對平衡計分卡應用的理解，促進員工了解平衡計分卡的優點，使他們了解實施平衡計分卡對企業的發展及員工自身發展的益處，轉變他們對業績評價和績效管理的觀念，減少員工對平衡計分卡的抵觸情緒。這種培訓工作應該持續進行，因為能夠熟練地利用平衡計分卡就需要一個長期的過程，需要結合企業的實際情況適當調整應用平衡計分卡。通過這種不斷的溝通與培訓，將會加強企業運用平衡計分卡的能力，提高員工的整體素質。此外，平衡計分卡的推廣自上而下，涉及到企業每個部門和所有員工，因此，培訓可以使企業全體員工認識平衡計分卡的優點，促進員工接受平衡計分卡，有利于平衡計分卡的優勢在企業應用過程中得到充分發揮。通過溝通解答員工對平衡計分卡的疑問和問題，減輕員工對應用平衡計分卡的抵觸心理。

（六）完善信息系統

企業實施平衡計分卡進行戰略績效管理的過程中要使用大量的信息，企業應具備能夠及時獲得各種數據的信息系統數據庫和信息系統，以便提供全面的信息支持。因此，在導入平衡計分卡前就應該完善企業的信息系統，使其能夠為平衡計分卡的實施提供良好的信息支持。在完善信息系統時，還應關注信息系統與戰略的聯系，將他們糅合起來，使信息系統反饋的信息具戰略性的。鑒于完善信息系統是平衡計分卡成功實施的關鍵要素，建議我國企業將信息提交的速度、準確性等方面作為考慮員工的業績的因素之一。

參考文獻

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[2]趙倩，劉洋.平衡計分卡在企業績效管理中的應用[J].經營管理者，2015，（1）.

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作者簡介：杜小舟（1990-），女，北京人，就職于北京京鐵房地產開發公司，研究方向：人力資源管理；楊瀅竹（1989-），女，河北唐山人，就職于北京大型養路機械運用檢修段，研究方向：人力資源管理。