從排班分工看責(zé)任制整體護(hù)理模式

摘要：為探索符合現(xiàn)代護(hù)理觀并滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的衛(wèi)生保健需求的護(hù)理工作模式，縮短理論與實(shí)踐的差距，對(duì)整體護(hù)理的內(nèi)涵進(jìn)行了拓展了完善，開(kāi)展了責(zé)任制整體護(hù)理模式。責(zé)任制整體護(hù)理模式以護(hù)士排班分工為突破口和切入點(diǎn)，設(shè)責(zé)任組長(zhǎng)和固定的小組成員，對(duì)所管患者負(fù)責(zé)從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、用藥、治療、健康指導(dǎo)及心理護(hù)理等各項(xiàng)護(hù)理任務(wù)，真正做到了\"以患者為中心\"，患者所屬感增強(qiáng)，護(hù)士責(zé)任感增強(qiáng)，患者滿意度明顯提高；責(zé)任制整體護(hù)理模式也使護(hù)理管理更為人性化，薪酬激勵(lì)制度更加完善化，是目前來(lái)說(shuō)最適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的護(hù)理模式。

關(guān)鍵詞：排班分工；責(zé)任制整體護(hù)理

我國(guó)護(hù)理模式從最初的功能制護(hù)理，到責(zé)任制護(hù)理，再到整體護(hù)理。目前各級(jí)醫(yī)院雖然普及了整體護(hù)理，但是如何縮短理論與實(shí)踐的差距，如何應(yīng)用護(hù)理理論指導(dǎo)護(hù)理實(shí)踐，如何適應(yīng)新形勢(shì)下衛(wèi)生改革和發(fā)展需要，探索符合現(xiàn)代護(hù)理觀并滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的衛(wèi)生保健需求的整體護(hù)理工作模式，仍然是亟需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題[1]。我院于1998年開(kāi)展整體護(hù)理工作，對(duì)整體護(hù)理的內(nèi)涵、理念進(jìn)行了學(xué)習(xí)和實(shí)踐，在總結(jié)整體護(hù)理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，正視不足，針對(duì)整體護(hù)理工作的現(xiàn)狀、問(wèn)題，不斷探索和建立新的護(hù)理工作模式和運(yùn)行機(jī)制，于2008年底開(kāi)展了以\"職責(zé)明確，責(zé)任到人；以人為本，服務(wù)到位；告知溝通，患者滿意；監(jiān)督檢查，職責(zé)落實(shí)\"為內(nèi)涵的責(zé)任制整體護(hù)理。排班及護(hù)士分工作為護(hù)理模式轉(zhuǎn)變的一個(gè)突破口和切入點(diǎn)，對(duì)于新護(hù)理模式的正常運(yùn)行有著至關(guān)重要的影響。

1舊的護(hù)理模式

盡管責(zé)任制護(hù)理和整體護(hù)理引進(jìn)多年，但我國(guó)流水作業(yè)式的\"以處理醫(yī)囑為中心\"的護(hù)理分工方式并未發(fā)生本質(zhì)改變[2]。整個(gè)護(hù)理工作的內(nèi)容\"以醫(yī)囑為中\(zhòng)"依舊歸納為處理醫(yī)囑、打針發(fā)藥、巡回觀察、重癥監(jiān)護(hù)等若干功能類(lèi)，護(hù)士根據(jù)班次任務(wù)去完成各項(xiàng)護(hù)理工作，患者則接受不同的護(hù)理人員的片斷護(hù)理，得不到由固定護(hù)士負(fù)責(zé)的完整護(hù)理，護(hù)士也因分工的限制而被動(dòng)地工作[3]。所有護(hù)士不分年資、職稱(chēng)，根據(jù)班次空缺隨機(jī)平均排班，并且班次不固定，干同樣的活，拿同樣的績(jī)效薪酬。患者對(duì)于自己的問(wèn)題更是不知道要向誰(shuí)反應(yīng)，即便是向某位護(hù)士反應(yīng)了，也不一定得到及時(shí)的處理，因?yàn)樽o(hù)士在將問(wèn)題傳達(dá)給醫(yī)生后或者因?yàn)槊β刀浟司唧w措施的落實(shí)，或者因?yàn)閈"我已將問(wèn)題反應(yīng)了\"的心理而并不注重問(wèn)題是否解決。護(hù)士交班以未完成的工作為主，各功能班次片斷交班，而不是完整的去交接一個(gè)患者動(dòng)態(tài)。

2責(zé)任制整體護(hù)理模式

責(zé)任制整體護(hù)理模式明確了護(hù)士分工，也明確了護(hù)士職責(zé)，實(shí)現(xiàn)了人力資源合理配置的管理目標(biāo)，每個(gè)病區(qū)根據(jù)具體情況將患者分為2～3組，每組設(shè)一位責(zé)任組長(zhǎng)，由有較高護(hù)理專(zhuān)業(yè)技能及臨床經(jīng)驗(yàn)豐富的高年資護(hù)師或主管護(hù)師通過(guò)競(jìng)聘上崗，責(zé)任護(hù)士按能力分管不同數(shù)量的患者，對(duì)主管患者做到\"九知道\"，負(fù)責(zé)所管患者從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、用藥、治療、健康指導(dǎo)及心理護(hù)理等各項(xiàng)護(hù)理任務(wù)；責(zé)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)病情較重及難度較大的患者，對(duì)主管患者做到\"九知道\"，本組其他患者做到\"七知道\"，對(duì)全組患者的病情動(dòng)態(tài)做到心中有數(shù)，并統(tǒng)籌臨床護(hù)理措施的落實(shí)、護(hù)理技術(shù)的指導(dǎo)及監(jiān)管全組護(hù)理質(zhì)量。小組護(hù)理人員相對(duì)固定，責(zé)任組長(zhǎng)根據(jù)病區(qū)具體情況3個(gè)月或者6個(gè)月上一輪夜班，小組間責(zé)任護(hù)士交替輪流夜班，夜班期間所分管患者由本組責(zé)任組長(zhǎng)代管，保證為患者提供不間斷的連續(xù)護(hù)理。固定的護(hù)士使患者所屬感明顯增強(qiáng)，對(duì)所管患者全面了解，對(duì)所反應(yīng)的問(wèn)題更加注重措施的落實(shí)，能及時(shí)解決，交接班\"以患者為中心\"進(jìn)行交接。責(zé)任組長(zhǎng)拿績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)的1.2倍，責(zé)任護(hù)士除主管護(hù)士外都拿績(jī)效獎(jiǎng)金的1倍。責(zé)任組長(zhǎng)也是優(yōu)先獲得外出進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

我們用自制的滿意度調(diào)查表在全院隨機(jī)對(duì)在院護(hù)士、家屬及患者進(jìn)行調(diào)查，家屬及患者的選擇對(duì)象為2009年以前曾在我院住院或陪護(hù)的在院人員，見(jiàn)表1、表2。

3討論

責(zé)任制整體護(hù)理工作模式不是對(duì)以前護(hù)理模式的否定，而是為適應(yīng)社會(huì)，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展和滿足人民群眾多元化的醫(yī)療需求對(duì)其進(jìn)行的拓展和完善。

3.1責(zé)任制整體護(hù)理使護(hù)理管理更為人性化，薪酬激勵(lì)制度更加完善化。打破以往\"干多干少都一樣\"的習(xí)慣，績(jī)效考核與護(hù)士工作能力相掛鉤，護(hù)士積極性提高，工作流程的慣性運(yùn)行也更為和諧。

3.2責(zé)任制整體護(hù)理模式使護(hù)理骨干的專(zhuān)科護(hù)理優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮，不僅使護(hù)士的自身價(jià)值得到了體現(xiàn)，而且提高并保證了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。

3.3以\"患者為中心\"的工作內(nèi)涵得到深化，每位護(hù)士有明確的服務(wù)主體，患者所屬感增強(qiáng)，護(hù)士責(zé)任心增強(qiáng)，護(hù)患關(guān)系明顯改善，患者滿意度提高。

3.4交流溝通進(jìn)一步完善落實(shí)，尤其是一直落實(shí)不到位的健康指導(dǎo)工作得到了很大的改進(jìn)，使健康指導(dǎo)基本能貫穿于護(hù)理工作的始終。

參考文獻(xiàn)：

[1]卞正霞，楊曉黎.責(zé)任制整體護(hù)理工作模式的構(gòu)建[J].衛(wèi)生職業(yè)教育，2011，1（29）：127-128.

[2]蔡德芳，陳晉，李長(zhǎng)瓊，等.以改變排班模式為切入點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)護(hù)理實(shí)踐[J].當(dāng)代護(hù)士，2012，（5）：177-178.

[3]何立娥.護(hù)理模式的改革及新要求[J].華夏醫(yī)學(xué)，2008，5（21）：1005-1006.編輯/張燕