教育培訓機構企業薪酬體系的管理機制研究

摘 要：隨著教育培訓機構的蓬勃發展，對培訓機構員工的薪酬管理已成為學術界和實業界關注的焦點。本文首先采用SWOT方法分析目前教育培訓行業薪酬管理的現狀，針對教育培訓行業的特點，分析企業在薪酬管理方面存在的不足，最后從建立科學合理的員工薪酬評估體系、加強福利的多元化設計、建立有效薪酬溝通機制、重視精神方面的薪酬等方面提出建議和措施，探索不同薪酬激勵機制。

關鍵詞：教育培訓機構；薪酬管理；員工

一、引言

科學技術的進步，使知識更新的的頻率加快，競爭的激烈程度加深，人們接受教育與再教育的愿望不斷加深，同時隨著教育的產業化及國際化發展，促進了教育培訓市場的蓬勃發展，教育培訓機構不斷增加。該行業逐步成為“朝陽產業”。同時培訓機構員工的工資不斷上漲，福利和獎金逐步優厚，教育培訓機構對員工的工作環境也不斷改善，但也面臨著分配不公、員工效率較低、獎懲機制不健全等問題。傳統的薪酬管理方式已經跟不上行業發展的步伐，分配公平、提高員工滿意度、增強員工的激勵作用對薪酬管理提出了更高的要求。

二、教育培訓機構企業薪酬管理的現狀

當前教育培訓機構企業導向已轉變為人力資源導向，人力資源成為該行業價值創造的主要力量。目前教育培訓機構在薪酬管理方面既有優勢又有劣勢，可用 SWOT方法進行分析。

在教育培訓機構企業管理中，薪酬不僅具有保健和激勵功能，而且與企業發展、人力資源開發戰略密切聯系在一起。現代薪酬管理的三大基本原則是能級制、長期激勵、公開化，當前教育培訓機構企業多是建立業績和技能工資體系，薪酬等級的寬幅化逐步得到發展，企業薪酬管理更加強調員工的主動性、創新性和協作性。部分教育培訓機構企業在努力嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，努力突破物質范疇，但間接收入（福利）和一些非經濟性報酬（心里收入）在薪酬設計中未廣泛涉及。

教育培訓機構企業員工薪酬水平差別比較大。大多數教育培訓機構企業，其薪酬體系不能及時跟隨企業發展戰略進行動態調整，使得薪酬體系不能適應企業的發展；同時隨著我國經濟的快速發展及物價水平的上漲，部分教育培訓機構連續幾年對員工薪酬不進行調整，或調整的幅度很小，甚至保持原地踏步，使得員工薪酬不能滿足自身生活需要，從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生，企業發展面臨嚴重威脅。

三、教育培訓機構企業在薪酬管理中存在的問題

（一）員工薪酬取決于其勞動付出。大多數教育培訓機構企業屬于民營企業，薪酬是員工勞動的報償，多勞多得，這是典型的邊際生產力工資論，即認為高工資是高生產率的結果。在工業時代對企業的發展起著重要作用，但對教育培訓機構來說，這種做法卻顯得不合時宜。事實上， 現代薪酬管理理論中的效率工資論頗為有效，即員工工作的多少取決于企業給薪酬的高低。

（二）重視激勵外在薪酬，忽視內在薪酬。目前，大多數教育培訓企業只注重外在薪酬的激勵，給教育類的知識型員工較高物質報酬，而忽視內在報酬激勵。根據來自國家勞動和社會保障部勞動科學研究所、《人力資本》月刊等共同組織的對中國年輕、較高學歷的一代人職業滿意度的調查顯示員工跳槽的主要原因有發展前途渺茫、薪水較低、工作不適合、對工作環境不滿意。這表明，對于教育類的知識型員工，僅僅給予較高的外在薪酬激勵遠遠不夠。

（三）忽視人力資本的價值。當前中國大多數民營企業認為企業利潤是物質資本的產物，員工報酬以工資的形式發放即可。這是一種典型的、原始的薪酬管理觀念。該觀念不承認人力資源在企業發展中的決定作用，即使注意到人才的重要性，但仍抱著保守、短視的觀念支付員工薪酬。人力資本理論證明人在價值創造過程中的舉足輕重的重要地位。與物質資本相比，人力資本的收益率不會遞減，會具有更高收益率，因此企業員工作為人力資本的載體擁有分享企業利潤的權利。

（四）未能足夠重視企業對與員工薪酬的溝通 。弗魯姆的期望激勵理論認為，個體努力程度取決于個體行為帶來工作績效的期望程度和因績效而獲得上級組織獎賞對個體的吸引力。該理論給我們的啟示之一是要弄清員工重視的獎勵或報酬是什么，想要弄清，那么薪酬溝通是必不可缺的組成部分。但當前多數教育機構培訓企業對薪酬溝通未能給予足夠重視，甚至員工對自己所在公司的薪酬制度和政策了解不多。

（五）薪酬結構失衡。薪酬結構由各種薪酬單元構成，其失衡主要體現在薪酬結構的失衡及各類人員的薪酬單元組合比例失調。一方面，薪酬結構中福利這一薪酬要素沒有引起足夠重視，致使企業薪酬體系在運行過程中缺乏靈活性，無法滿足大多數員工在薪酬方面的不同需求；另一方面各類人員薪酬單元組合比例失調如績效工資比例過低，固定工資比例過高，薪酬結構中可變比例太低，大多數教育培訓企業薪酬戰略中除高層管理人員及銷售部門獲得不確定獎金及參與年度獎金計劃外，大多數其他普通員工只能享有基本工資，導致薪酬的激勵作用無法發揮。

四、教育培訓機構企業薪酬管理政策

（一）建立科學合理的員工薪酬評估體系。建立該體系的關鍵是對教育類的知識型員工能力水平的評估。在市場經濟條件下，可以通過三種渠道進行評估：一是通過各專業技術協會，二是教育培訓機構企業自己。即企業自己根據自身發展戰略、教育類企業文化及經營管理需要為本企業員工評定內部“職稱”。三是外部勞動力市場。即通過對知識型員工在其他企業工作所得到的實際薪酬水平進行考察，來了解和判斷知識型員工的實際需要。

（二）加強福利的多元化設計。福利是企業薪酬的重要組成部分，教育機構培訓企業為吸引優秀人才就必須在福利方面進行創新，在員工五險的基礎上，設計低成本、多元化的福利項目，達到福利效用最大化。

（三）建立有效薪酬溝通機制，實現薪酬制度透明化。建立有效薪酬溝通機制，取得員工的理解和認同，實行薪酬制度透明化重中之重。具體包括以下內容： ①員工薪酬需求調查制度，培訓機構企業要適時了解員工需求； ②員工參與制度，在實施薪酬制度時，除企業相關部門領導外，應該有一定數量的員工代表參加； ③公示制度，書面形式展現工資制定過程及其制定依據； ④設立員工信箱，隨時處理好員工在薪酬方面的疑問及相關投訴。

（四）重視精神方面的薪酬。馬斯洛的需要層次理論闡釋了員工的需要是多層次的，除了渴望得到物質薪酬外，還希望精神薪酬的報償。基于工作任務自身薪酬，如工作的挑戰性、發展機會、責任感、成就感、贊賞、尊重等尤其是對于教育類員工，員工精神薪酬及工作滿意度有相當大的關系，如果教育培訓機構企業能在精神薪酬方面給予員工更多發展機會就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的穩定發展，因此企業管理者應了解不同性別、年齡及教育水平的員工，從員工的工作安全、家庭照顧、發展潛力及培訓機會等不同方面的需求程度出發，并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的滿足。

（五）重視薪酬與團隊關系。當前社會越來越注重團隊合作，強調團隊內協作、加強溝通的工作方式越來越流行，與之同時，應該設計出針對團隊的專門激勵方案及薪酬計劃。我國大多數教育機構培訓企業仍然比較重視個人努力對企業的貢獻，薪酬制度的設計及制定會偏重對個人的激勵，因而企業要有更長遠的眼光，將團隊合作與薪酬掛鉤，努力探索更廣泛的薪酬體系。

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