論國有企業(yè)績效管理中面臨的問題及對策

摘 要：本文針對國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和問題，從明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目的、成立專門機構(gòu)為績效管理提供組織保障、科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)等方面提出相應(yīng)解決對策，引導(dǎo)國有企業(yè)與員工進(jìn)行正確的績效管理實踐，最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的運營效率。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；問題；對策

引言：績效管理（Performance Management）是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理的戰(zhàn)略性和綜合性方法，是對企業(yè)人力資源實施科學(xué)管理的重要手段，是對企業(yè)員工、部門的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評估及改進(jìn)的管理過程，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段與工具，在企業(yè)發(fā)展過程中是一項極為重要的核心工作。

一、國有企業(yè)實施績效管理的現(xiàn)狀分析

目前國內(nèi)很多國有企業(yè)特別是大型的國有企業(yè)都引入了績效考核，但實施效果并不顯著。因為很多國有企業(yè)存在思想僵化、缺乏科學(xué)有效的管理等現(xiàn)象，即使引入了一些績效管理方法，也無法使績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，存在著一些不容忽視的問題，具體表現(xiàn)為：

（一）企業(yè)對實施績效管理的認(rèn)識不夠。對于國內(nèi)企業(yè)特別是長期處于計劃經(jīng)濟模式下的國有企業(yè)而言，大多數(shù)員工思維比較傳統(tǒng)，對于績效管理的認(rèn)識和理解不夠，覺得多此一舉。不少員工認(rèn)為“績效考核就是為獎金分配提供依據(jù)”，這些員工中不乏有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了薪酬而不是績效進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。另外一些下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)沒有統(tǒng)一思想，不能用全局的思想考慮績效管理對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要意義。

（二）企業(yè)績效管理體系不健全。由于有的企業(yè)沒有相應(yīng)能力的管理人員來實施績效管理，或資金不夠、規(guī)模不大，都可能導(dǎo)致績效管理與績效考核體系的不健全，進(jìn)而影響到績效考核的效果。一方面，由于體系本身不健全，監(jiān)督機制缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素?fù)诫s在考核之中，損害績效考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度；另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使得考核操作過程無法公開、透明化，員工難免會覺得不公平，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

（三）企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性。目前國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核小組按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。考核指標(biāo)的制定很隨意，缺乏普通員工的參與，導(dǎo)致指標(biāo)不合理，缺乏可操作性與針對性。

二、主要的對策

（一）明確企業(yè)績效管理目的，提高績效管理認(rèn)識。企業(yè)績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種重要手段，即通過有效的績效目標(biāo)分解和落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略的管理過程。企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略后，只有通過公司—部門—崗位的組織體系才能最終落實，而績效管理就像一根線把每個崗位串聯(lián)起來，通過制定每位員工的績效目標(biāo)，賦予他們不同的工作任務(wù)，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體，在提高員工工作能力的同時確保了企業(yè)整體績效的提升。績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。為此，在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，要積極開展績效管理宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了將員工分出等級、獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為以后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。企業(yè)管理者和員工都要正確認(rèn)識到績效考核其實只是績效管理的一部分，從績效計劃、到實施、到考核評價、到反饋的整體循環(huán)系統(tǒng)才是績效管理的一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，才能在實施過程中持續(xù)提高。

（二）成立人力資源專門機構(gòu)，健全績效管理體系。目前作者企業(yè)的人力資源部就專門成立了績效管理科室，負(fù)責(zé)企業(yè)的績效管理的指導(dǎo)、考核工作，具體工作有：（1）做好績效管理的宣傳和推廣，明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核，很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。所以，要把績效管理工作是企業(yè)整個管理戰(zhàn)略過程中的一個重要的工具來加以推廣。（2）完善績效考核流程，注重考核后的工作。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因此績效考核的流程需要合理的制定。（3）營造良好的溝通平臺，建立健全績效反饋機制。績效溝通反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明確被考評者發(fā)展及培訓(xùn)的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。

（三）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。這是績效管理的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)或部門要找到能驅(qū)動企業(yè)或部門價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Perfor

mance Indicator），建立科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，在建立指標(biāo)的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，針對不同類別的崗位分別設(shè)置績效指標(biāo)與考核方法；二是考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以增強指標(biāo)考核時的可操作性與公平性。績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，應(yīng)該遵循SMART原則：①績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）；②績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；③績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；④ 績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察的（Realistic）；⑤績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based），具有時效性。此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點：首先，不能過多過細(xì)，應(yīng)當(dāng)遵守80/20原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)制定，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

結(jié)束語：績效管理作為整個企業(yè)激勵機制的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵，已受到普遍關(guān)注，它不僅是獎罰的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企業(yè)員工的個人潛力，激勵他們完成目標(biāo)、提高自身能力，從而推進(jìn)企業(yè)的工作、提升企業(yè)業(yè)績。國企績效管理的實施是動態(tài)的，只有明確績效管理的目的，建立完整的績效管理體系，采用合理的績效考核流程，運用良好的溝通系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

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