競購柏林市中心只是傳言

戴聞名

復星集團競購德國柏林市中心標志性建筑群波茨坦廣場戴姆勒區一事正沸沸揚揚，而復星集團聯合創始人兼CEO梁信軍說：“這只是一個傳言。”

他的解釋是，現在很多市場的標志性項目，都愿意說是復星參與其中，有些是真的，有些是假的。“這一方面說明我們的全球曝光率提高了，另一方面也不排除有些人在我們沒有參與的情況下，為了抬高身價這么說。”

不過近年來復星等中國企業海外并購“全球曝光率提高”，是個不爭的事實。西方媒體的持續跟進報道，讓不少人有此印象：中國人愛買奢侈品，愛買標志性建筑，愛買著名品牌。

就復星而言，2014年至2015年一季度，其海外并購的頻率達到幾乎每月一宗，并購名單上包括了著名的法國奢侈度假村品牌地中海俱樂部（Club Med）、英國老牌休閑旅游集團Thomas Cook、號稱新“夢工廠”的美國好萊塢電影制作公司Studio 8等等，且大多是絕對控股，金額動輒上億美元。

在母校復旦大學出席“復旦大學-新加坡管理大學國際論壇”期間，與本刊記者聊起這些巨額并購時，梁信軍出言謹慎，更愿意引用數據來證明其并購邏輯。

“我們絕對不會因為資產便宜去買，第一要匹配我們的資本來源，第二要能從中國成長受益，主要堅持這兩點。”他說。

采訪結束后，他又發來短信：“不僅要鼓勵中國企業走出去，更要鼓勵他們安穩、安全地走出去，鼓勵那種把資源、資金、品質服務帶回來的模式，因為這對中國和中國經濟更有意義。”

給我的價格一定要合理

在2014年的一次演講中，梁信軍提出了“做多中國”的概念。

與一般認為從中國市場掙了錢去國外投資的觀點不同，梁信軍和復星一直在堅持并不斷精細化的邏輯是，投資海外要與中國發展相輔相成——只投資中國市場將占全球重要份額的行業，且完成投資后就幫助對方開拓中國市場。

他還提到，幫助海外公司在中國市場發展的能力，是復星投資并購談判中的重要砝碼——對方給的價格一定要能體現這個價值，一定要“合理”。

《瞭望東方周刊》：現在海外投資機會這么多，你們的并購原則是什么？

梁信軍：復星“出海”基本做四件事：

第一，增加便宜的資金，主要是海外來的保險金。去年我們投資葡萄牙保險公司Fidelidade之后，新增了約1000億元人民幣的保險浮存金。

這些浮存金成本也比較低——給客戶的回報是百分之二點幾，加上我們的運營成本，總運營成本只在3%左右。

今年3月之前，我們又簽約了幾家海外保險公司，如美國的MIG保險集團和百慕大的Ironshore保險集團，新增了370多億元人民幣的保險浮存金。

這個做法其實也較好地實現了這樣一個愿景：讓中國經濟能夠用到海外的便宜資金。

《瞭望東方周刊》：之前有報道說，你們還有一個“20%～30%原則”，就是只關注那些中國市場規模未來將占到與中國人口比例相當的全球20%～30%的行業？

梁信軍：對，我們的第二條道路，是“中國動力嫁接全球資源”模式。這是復星2008年最早在全國明確提出來的。

其中的基本原理，是希望探索出一條基于中國經濟成長、受益于中國經濟成長的企業全球化道路。如果盲目到海外投資，風險是非常大的;但如果去投資那些中國市場未來是全球第一大的行業，風險就會小很多。

2008年，我們提了投資“消費”的概念。2009～2010年，我們觀察到，與中國中產階級消費相關的行業增長會更快。今年則進一步明確，在中產階級消費中，重點聚集“健康和快樂時尚產業”。在這幾個領域，中國市場規模毫無疑問很快會占到全球的20%～30%。

我們要把在這些中國市場領域的優勢，轉化為并購、投資全球企業時的價值優勢。

所以，我們的策略是，第一，尋找健康和快樂時尚產業的全球龍頭企業;第二是在投資或并購的時候，對方給我的價格，要能體現出我們在中國這樣一個全球目前或未來第一大市場中的增值能力。換句話說，給我的價格一定要合理。

《瞭望東方周刊》：你覺得你們后來拿到的價格合理嗎？

梁信軍：我們確實獲得了很多合理的價格。

過去在這一類的投資中，我們參股的情況比較多，一是為自己的安全考慮，二是仍然需要對方的認可——老股東、管理團隊和員工的認可。

經過這些年的歷練，現在我們在海外控股或絕對控股的案例——占股權80%～90%的——已經有好幾起了。

在尋找到“健康加快樂時尚”產業的全球性龍頭企業，并成為它的第一大、第二大股東或控股股東后，我們就會協助他們發展中國市場。

《瞭望東方周刊》：我注意到，復星除了收購海外企業之外，也在進行一些海外金融和地產方面的投資。

梁信軍：對，我們的第三個方式，是通過投資本地化的平臺，進行這方面的投資。

比如我們投資了日本第五大獨立房地產資金管理公司IDERA。2014年第二季度投資完以后，第三和第四季度它幫我們在日本找了兩個房地產投資項目（東京花旗銀行中心、東京品川公園大廈）。

當地化平臺的優勢在于，第一，找項目很快;第二，財務結構安排很好;第三，項目回報率很高。我們投資的兩幢樓，一幢的NOI是12%，另一幢是5.6%。他們還幫我們安排了非常好的匯率對沖，當地化的日元貸款都能做到70%左右，而且貸款利率很低，10年期的在1.2%～1.3%。

“一帶一路”怎么投

《瞭望東方周刊》：對于“一帶一路”國家戰略帶來的投資機會，你怎么看？

梁信軍：這正是我們的第四類投資——產能輸出和出口。2014年，我們就向印尼輸出了100萬噸鋼鐵的產能，今年或明年應該可以建成。

這樣做，從國內角度來說有助于節能減排;從企業角度來說，是過剩產能的再利用;對被投資國和地區來說，是支持當地工業化，幫助他們生產稀缺產品。

對我們的股東來說也是非常有利的，在那里生產一噸鋼的利潤，比在國內要高出400～500元。

印尼的鋼鐵廠如果能夠早日投產，三四年就能收回成本。

我們會根據“一帶一路”戰略，把我們投資的一部分制造業的產能積極輸出到沿線國家。

《瞭望東方周刊》：除了已經建設的印尼的鋼鐵廠，你們還有新的計劃嗎？

梁信軍：大宗商品現在是全球低谷，而“一帶一路”沿線很多國家資源豐富。我們會充分利用行業低潮，配合我們國內制造業的力量，也是響應國家戰略，積極參與大宗商品反周期的并購。

“小心翼翼”學習全球化

《瞭望東方周刊》：在復星這些年海外投資的過程中，碰到過失敗和挫折嗎？目前最大的挑戰何在？

梁信軍：全球投資，跟中國目前做的所有事情一樣，都是一個學習的過程。

復星從2008年決定，趁當時金融危機的行業低潮，展開全球化之旅，但過程并不輕松。2008年至2010年，我們一共只投過兩個企業;2011至2013年，也只投了6個企業。

整整6年，我們小心翼翼地學習怎么去做全球化。同時，也在積累全球化的投資人才，并培養我們自己“投決會”（投資決策委員會）的能力。

到第七年，2014年，我們才一共投了15個項目，總額50多億美元。說老實話，這些膽識是慢慢學會的。

對我們來說，以前的挑戰是積累能力、積累團隊、積累品牌。現在的挑戰在于，第一，我們保險金的規模比較大，有1000多億元，要在全球范圍盡快提升這些保險金的收益率;第二，現在我們要從過往的“機會型投資”——尋找高成長的機會——逐步變成投資于平臺公司，參與全球的行業整合。

要從“機會型投資”，變成“行業整合型投資”，我們目前主要的挑戰在這方面。

《瞭望東方周刊》：你們研究過其他國家類似經濟發展階段的經驗和教訓嗎，比如日本經濟起飛時代投資紐約洛克菲勒大廈失敗的例子？

梁信軍：你提了一個很好的問題。日本企業遭遇過洛克菲勒大廈的失敗，中國企業也面臨同樣的問題。我們在海外投資時，特別是地產方面，非常在乎NOI，要求至少是5%，一般都在6%以上。

之所以設定這個比例，是因為對我們來說，它能夠很好地匹配海外保險金的投資需求。因為海外保險金的成本是3%左右。

復星是風險業務型的價值投資者。我們非常清楚自己在干什么，絕對不會因為資產便宜就去買。

趁海外低潮修正資產結構

《瞭望東方周刊》：有人說你們是復制“巴菲特模式”，大力吸納保險金浮存金，投資企業成長。也有人說你們是“李嘉誠模式”，注重多元化。你自己怎么評價？

梁信軍：我們作為投資企業，只注重在三個方面加強自己的能力，提高競爭力：第一，在融資端怎么降低成本;第二，在投資端怎么提高收益;第三，怎樣管控風險。

在融資端，我們保險金的規模占比很高，總量有1000多億元，占整個集團資產的34%，明年估計還有高增長。所以這方面毫無疑問會繼續往前走，而且保險金質量很高，成本很低。

第二，在投資端，我們有一個很大的特色——聚集于受益中國成長的行業和企業。讓產業受益于中國經濟增長，是我們獨特的能力，是一般企業不具備的。

第三，在管控風險方面，在行業低潮高潮期，管控好自己的結構。復星集團整個的綜合金融，加快樂、健康，三塊產業在一起，已經占到稅后利潤的77%，凈資產的47%，總資產的64%。去年這三塊的綜合利潤，增長了94%。

這說明，我們趁海外行業低潮，進行這樣資產結構的修正調整，注重長期的風險管控，戰略是有效的。

（本刊記者單素敏對此文亦有貢獻）