紛享銷客：移動辦公的野心

許智博

很多人都知道SNS和O2O，但很少有人知道SaaS，羅旭和楊斌這兩個“技術門外漢”媒體人，“忽悠”了兩個技術大牛，組合起來做起了非常靠譜的互聯網生意。他們不僅希望連接企業內部，還希望連接企業和消費者。

在2014年的創投圈里，O2O類APP的虛火搶去了太多眼球，讓很多人都忽視了像紛享銷客這樣“奇跡的存在”：半年時間不到，已經完成了B輪和C論的融資，估值提升了4倍，融資額從千萬美元上升到5000萬美元，注冊用戶從5萬漲到7萬以上—用戶好少？不過它們可都是企業。

盡管SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務，業內稱軟件運營）的模式早就隨著互聯網浪潮大規模被國外企業接受，但因為這是一種針對企業的商業模式，在中國卻遠不如SNS、O2O這樣的概念廣為人知。OA（Office Automation，辦公自動化）或許是目前白領們最為熟悉的SaaS軟件，但隨著移動互聯網的大勢，紛享銷客在未來則有著顛覆傳統PC端SaaS軟件的潛力。

“2014年全球企業級軟件市場已經增長到3200億美元，而中國僅占整個市場規模的1.27%。我們在風口站了3年，現在，風已經起來了。”紛享銷客總裁楊斌在C輪融資發布會上宣稱，“連接企業一切，包括跟企業相關的一切業務和一切人，正在成為可能，這是我們的價值所在，也是我們的野心所在。”

紛享銷客的創業模式有些獨特，用CEO羅旭的話來闡述最初的創業過程，是兩個“技術門外漢”媒體人，“忽悠”了兩個技術大牛，組合起來做起非常靠譜的互聯網生意。“這是有想法的人，去找有辦法的人，這事兒就成了”。

但最初讓投資方們非常看好的一點是，創業團隊的核心四人都有過在傳統媒體長期供職的經歷，全部做過高層管理：CEO 羅旭財務出身，曾任新京報傳媒有限責任公司總經理，先后管理過財務以及發行和廣告銷售團隊;總裁楊斌此前曾任新京報總編輯，后來在網易任副總裁主管市場;此外，COO李全良、CTO 劉晨則曾在新京報負責OA、 CRM（客戶關系管理）等IT系統開發。

“我和羅旭都40 歲了。作為創業者，我們似乎年齡大了點，但是創業項目是帶管理性質的2B服務，我們的經驗優勢、資源優勢反而凸顯出來了。”楊斌曾是紛享銷客早期的投資人之一，但他最終在羅旭的邀請下加入了自己投資的企業。

“曾有人調研過美國目前市值超過10億美元的公司創始人的平均年齡，其中B2C企業創始人二十幾歲的居多，而B2B是38歲。年輕人去做B2C的創業更有優勢，因為他們更能洞悉潮流和未來。B2B一定要建立在你對企業管理各方面的充分理解、對運營資源的充分掌控上。年輕的創始人往往沒有管理過大型企業，管理經驗非常有限。”

而最初創業瞄準2B，也與羅旭、楊斌等人長期從事管理工作有著莫大的關系。以羅旭為例，他曾參與了《新京報》創業的整個過程，看著經營和發行團隊從十幾人增加到上千人，他從一個普通的工作人員起步，先后擔任經理、總監、副總，最后做到總經理，逐步了解企業在不同的生命周期，不同階段的管理特點，也深知作為一個管理者，在管理員工過程中的“痛點”。

2008年微博興起后，羅旭就一直開始琢磨著是否有將移動互聯功能用來“改造”企業協同辦公的可能。他曾經拉著兩位技術人員嘗試創業，但沿襲OA的“以產品功能出發”的產品，最終無人問津。這次遇挫后，羅旭推倒了自己之前的思路。

2012年底，新的四人團隊再度創業，“紛享平臺”面世—這是一款類似微博界面的協同辦公系統，模仿對象是美國的Yammer—一個企業內部的交流平臺。這也是第一輪投資人最初認可的產品和方向。然而，在后來的調研中羅旭發現，這種企業“內部BBS”的形式沒有組織架構和組織邊界，而且更大的問題在于它并不涉及業務流，“不參與到業務中的社會化產品和2B類產品對企業用戶來說并沒有必要性”。

于是從2013年年中開始，新的產品開始轉型向美國的另一個企業Salesforce學習，專注于為銷售人員開發辦公協同軟件。事實證明了這次轉型的正確：Yammer后來在被微軟收購時估值10億美元，而Salesforce目前市值已經達到360億美元。

這次轉型后，“紛享平臺”也改名為“紛享銷客”，隨著智能手機的普及，2013年年底，得到了A輪融資的紛享銷客在社會化協同的基礎上進一步開放了動態CRM功能—可以讓銷售人員在手機上對溝通流程、項目進度和客戶資源進行統一查看和管理。

紛享銷客融合了SaaS、SNS、移動互聯的概念，與其說它是一款用于企業管理的軟件，不如說它是一款非常純粹的移動互聯網產品。它利用PC和手機客戶端，集合了傳統OA、郵件、微博、即時通訊和網盤于一身，老板和員工隨時都可以在手機上完成審批、簽到、寫日志、發通知、傳送資料等工作。

它的取巧之處在于，復制當下最熱門的SNS平臺的用戶體驗，比如在桌面客戶端，幾乎完全復制新浪微博：員工可以像發微博那樣發布工作信息，用于傳達命令或者反饋工作信息;權限小組內的同事可以看到這條信息，也可以轉發和評論;在手機端，他們則模仿了微信的界面，完成著上述功能。

事實證明，紛享銷客打中了老板們的痛點：管理者們最希望員工可以盡一切可能提高效率，比如員工從家里到辦公室路上的時間，他認為應該用即時通訊軟件和同事聊工作，而不是用來刷微博刷微信;當員工不在公司時，他需要確認員工是真的拜見客戶而不是躲到咖啡館偷懶。

速8酒店的一個高管要求員工用微信的地址位置簽到，但他很快就發現微信的地理位置是可以自己修改的，當他聽楊斌說紛享銷客的簽到功能不能修改地理位置時，果斷讓員工開始使用。

“在碎片化時間里，有效地利用時間去做有趣的事情，還是做有用的事情，這是值得思考的問題。”羅旭說，但他并不希望紛享銷客看上去像是那些患有焦慮癥和強迫癥的老板手中的“利器”。“現在80 后、90 后是新生代員工主力，老板既要激發員工的創造力，又要顧及員工的感受。”

好在事實證明結果并未如此，很多使用紛享銷客的老板反饋說，雖然員工最開始都認為它會侵犯員工隱私，有抵觸情緒，但紛享銷客在使用過程中帶來的工作效率大幅提高、上下級和同事之間溝通順暢，最后往往會增加企業的凝聚力。

比如河南一家大型棗業公司的收購員，每年都會去新疆，每到一個農場或兵團，他向棗農了解了產量、質量和報價等信息后，可以立刻將大棗品相的圖片、地理定位都輸入紛享銷客的“發審批”界面，然后@給老板。幾分鐘后，老板回復“批準”，采購部門的合同也已準備就緒，他可以直接去“網盤”下載，與棗農簽約。而在過去，老板往往要到晚上才有空上OA處理請示，他得等到第二天才能進一步行動。

類似的案例還發生在交通不便的云貴高原的一家三農小額貸款公司的業務員身上。

為了讓用戶消除“被管理”的負面感受，紛享銷客注重發揮SNS的正向功能，比如會在銷售人員小組建立群組，讓銷售人員每天發激勵的話鼓舞士氣、交流經驗，平時不坐班不見面的同事們，也多了交流的機會。而銷售人員每天把日記、報告寫在紛享銷客里，也在無形之中完成了對自己業務的管理和激勵。還有老板說，因為經常不回家，太太也可以用紛享銷客與他交流，看他公司里都在做什么，加強了夫妻間的理解和聯系。

不僅僅是溝通，紛享銷客還能帶來企業信息的沉淀。只要點擊相關的詞條，所有關于這個話題的討論都能夠被捜索到。銷售人員對客戶名片拍照，信息被保存在云端，客戶的精確位置未來將會顯示在老板的手機地圖上。

這些數據會形成“銷售漏斗”，方便銷售人員或管理者分析，及時調整策略。一位使用紛享銷客的老板說，通過紛享銷客積累的數據，“可以分析員工的工作方法是否到位，還有沒有優化的空間？更進一步，提高對客戶服務的質量和效率。”

僅僅“連接”起企業內部之間還不是羅旭全部的夢想，他希望在現在的基礎上，以后還要做到連接企業與消費者：“當時機成熟的時候，我們會把最核心的技術開放出來，把企業和企業連接，商業和商業連接，我們做這件事情真正的目的和愿景是讓整個社會商業效率大幅度提升。”