摩根大通顧瑋：跨境資金三步走

馬珊珊

Rani Gu： Three Steps for Cross-border Capital Arrangements

在利率市場化、人民幣國際化、國內金融改革以及互聯網金融等持續推進的大背景下，企業對金融資產服務的需求逐漸擴大，資金管理重要性日益凸顯。新的形勢也使得現金管理的需求發生了較大變化，比如隨著監管政策的放松，企業在資金管理工具選擇上獲得了一定的便利性，以前更多是做國內范圍的集中或者標準化的現金管理，現在則開始考慮怎樣做跨境的現金管理，即如何設立一個合適的資金結構來完成跨境資金歸集，使之覆蓋亞太區甚至到全球范圍。

面對這樣的變化，摩根大通銀行資金管理部大中華區產品總監顧瑋在接受記者專訪時表示，企業要搭建跨境的資金關系結構，首先要在內部做很好的評估，企業需要確保自己的會計系統的對接是有能力自動配合跨境資金歸集的。她認為，從真正的控制上來說，企業執行復雜結構的前提是和內部要求實現一個很好的平衡，“在跨境資金歸集的設計上應該具有一定的靈活度，劃撥的頻率和資金量等都可以有足夠的系統上的安排，給它們做相應的參數設置以符合企業內部管理的要求。”

顧瑋強調，在跨境人民幣資金池建立的過程中，政策上欠缺一定的穩定性和一致性是企業和銀行都面臨的最大挑戰，而稅務和海關等部門也尚不能夠在政策上保有很好的聯動和協調性，“所以，留出足夠的空間或足夠的延展性，是企業和銀行在適應不同階段、不同地區的監管要求時一個必要又有效的應對措施。”顧瑋稱，這也意味著把最先進或者新的現金管理工具落到實處還需要時間。

變化的企業需求

《新理財》：在新的經濟環境下，企業金融資產服務需求擴大，企業資金管理重要性也逐漸凸顯出來，那么據您觀察，企業在現金管理上的需求發生了什么樣的變化？驅動因素有哪些？

顧瑋：第一，企業以前更多是做國內范圍內的集中或者標準化現金管理，現在由于監管政策的變化，企業開始考慮跨境現金管理，覆蓋亞太區甚至到全球范圍。第二，政策放開給企業提供了便利性，以前一些交易尤其是跨境交易，文件審核的要求很高，集中化沒有辦法進行，只能分散在各地就近處理。現在文件上的簡化使企業趨向做“共享服務中心”，讓中國以及其他國家和地區的財務處理或內部管理都可以標準化，進行遠程操作。第三，隨著政策逐漸成熟，企業可以通過使用比較先進和成熟的現金管理工具實現內部的風險管控和提高資金效率的安排。

《新理財》：您提到了政策上有逐漸開放的趨勢，是不是說明現在外管局和人民銀行在意見上有一個良好協調的跡象顯示出來？

顧瑋：人民幣這一塊主要還是靠人民銀行的相關政策，外管局主要是去關注外幣相關的政策。當然，外管局的政策曾經也比較寬泛，可以覆蓋到人民幣，但是如果把兩者的相關人民幣的政策做非常詳細的對比，在管控上還是有差別。我們也確實碰到過具體的案例，由于政策上的不一致，客戶會有一定困惑，它們會在內部的結構上做不一樣的安排。

因勢而動

《新理財》：基于企業對資產配置多元化金融服務的需求，摩根大通將采取哪些相應政策和措施因勢而動？

顧瑋：首先，我們會第一時間給客戶更新最新的法規變化，比如做政策解讀。我們希望起到一個橋梁的作用，因為相關的法規政策跟實際是否能夠讓企業來運用中間是需要一個解讀過程的；第二，現在企業有跟亞太區以及全球聯動的趨勢，摩根大通在全球網絡或者跨境現金管理，尤其是解決方案方面上是有優勢的，我們希望客戶在有需求時能夠第一時間感受到這一點；第三，本地化的過程也很重要。國內政策不一定能夠立刻跟國際通行的現金管理方案做無縫對接，所以我們會根據中國法規對我們已經在別的國家和亞太區實行的現金管理方案做相應調整，保證在符合國內監管要求的同時，讓客戶享用到跨境的最標準化的解決方案。

《新理財》：商業銀行在企業的財務端和業務端都有滲透發展的態勢，這也就導致銀企關系向縱深發展，您剛才提到本地化過程，這種銀企關系的變化和中資銀行有什么不同？

顧瑋：變化不完全一樣。到底怎樣維護銀企關系，中資銀行也在借鑒外資經驗。外資銀行已經具有全球化網絡，客戶也遍布世界各地，客戶在做全球拓展時，我們的網絡也同時在做全球拓展。我們花了很多年研究什么才是最好的模式來服務客戶。客戶的總部在哪里，我們總部就有配套的客戶經理或者營銷人員，如果客戶在某個國家和地區有員工，我們也會在這個國家和地區有相應人員配備。客戶在企業內部從總部到各個國家地區有行政或管理上的互動，我們在內部也會做相應協調以保證所有的服務跟客戶的內部管理或者需求有足夠的一致性，我們更多的是靠全球協調來為客戶的全球需求做整體安排，這是我們多年來摸索出來的一套比較好的模式。而中資銀行由于國內行政上的考核制度等因素會比較分散化，更多是本地對口，在全國范圍內甚至跨境協調時會有挑戰。不過，根據我們跟他們的溝通，雖然中資銀行在服務中資客戶時有文化上的優勢，但越來越多的中資客戶有“走出去”的需求，所以可以感覺到它們也在思考如何改革。

《新理財》：銀行與客戶之間依賴傳統信貸建立起的業務聯系日趨淡化，銀行需要提供一些新服務滿足企業客戶的實際需求。有的中資銀行表示現金管理是打通商業銀行提供一站式化服務的入口，即現金管理部是內部整合的牽頭者，還多次提到國際商行包括花旗銀行、匯豐銀行的交易銀行服務模式可作借鑒和參考。對此觀點，您怎樣看？會不會這種想法很好但實現難？摩根大通在提供全球現金管理和資金運作服務等領域的優勢將如何發揮？

顧瑋：把現金管理作為入口主要基于兩點。一是現金管理服務是客戶關系黏性最好的服務或者產品，它覆蓋的范疇很多，包括收付款、流動性管理以及電子銀行平臺等，本身已經體現銀行的整體服務方案或者是詳細服務水平；二是客戶在評估選哪一家銀行來提供現金管理服務時，已經通過現金管理服務做出了全面評價，這時如果想要去打破這樣的合作關系并不容易。但這也要取決于每家銀行的戰略。現金管理對很多銀行來說是服務費收入，是一個流程業務，是現在很多銀行在轉型過程中會更多去看的一個中間業務收入，這也是大的趨勢。但從另外一個角度，如果一家銀行要考慮全面的客戶關系，可能客戶經理也會起到足夠的作用，因為銀行還有其他產品，客戶雖然在考慮現金管理業務時會考慮一整套方案，但是在選擇合作銀行時可能還會牽扯到信貸等總體關系的考慮。

搭建跨境資金池

《新理財》：目前較受關注的是跨境資金池，那么企業如何設立資金結構來讓國內資金池和國外資金池形成很好的聯動？有一種說法是現在企業建跨境資金池的真正難點不在跨境而在境內，您怎么看？

顧瑋：首先，如果要搭建跨境的資金關系結構，企業要在內部做很好的評估，內部首先要有這個能力去配合密集的跨境資金劃撥，而這種跨境資金的劃撥，有可能往往是兩個法人機構之間，一個法人機構在國內，一個法人機構在國外，或者甚至是多個法人機構參與。如果頻率也是按每天算，那么對內部管理要求實際上會很高，企業需要看一下會計系統的對接能否自動配合跨境資金歸集。實際上，跨境資金歸集也可以設計得比較靈活，頻率、劃撥的資金量等都是可以有足夠的系統上的安排，給它們做相應的參數設置以符合企業內部管理的要求。如果劃撥頻率很高，控制也很嚴格，對企業內部，尤其是對賬、會計以及流動性預測等的壓力都會非常大，那么這時企業可以把頻率降得低一點，或者把劃撥的資金量限額設得高一些。所以從真正的控制來說，企業要執行多復雜的結構，需要和內部的要求有一個很好的平衡。

其次，相關稅務上的安排也要做考慮。跨境利率怎樣設定、涉及多少扣繳稅款、以及公司間利率的安排是否合理等，都會直接牽扯到公司的稅務成本。

最后是流動性。和國外資金池聯動要取決于資金的幣種。雖然人民幣國際化的進程持續推進，海外的人民幣離岸中心也如雨后春筍般建立起來，但是還要做一些離岸中心流動性的評估，或者幣種的成熟度，因為每天頻繁的大量金額的資金轉移，勢必要有足夠的流動性尤其是海外流動性的支持才可能實現。

《新理財》：在搭建跨境資金池時，如果想要保證資金能收能放，資金的屬性是否需要特別注意？

顧瑋：在資金屬性方面，人民銀行和外管局都有相應要求，尤其是人民銀行，雖然目前在政策額度上比較松，但首先資金原始強調的最主要是支持企業的營運資本，如果涉及外部融資可能就不太恰當，也就是說，資金進到國內的用途是有規定的，比如這些資金不可以全部到國內做理財等投資。所以，企業要有一個把握，在搭建資金池之前對政策要有足夠理解。同時，申報也很重要。雖然跨境資金池本身是可以自動化的，但每筆跨境交易的進或出的申報義務需要申報企業和銀行共同完成。

《新理財》：不同地區的企業在跨境資金池的安排會有很大的區別嗎？比如全國版和自貿區版？

顧瑋：我們通常會跟客戶把自貿區版和全國版政策做一個比較。不僅稅務，門檻方面也有不同。貿易區的門檻基本上是如果有牽頭企業在自貿區，那么就有機會做跨境安排，但是全國版設了具體的門檻，包括營運三年以上，國內和國際都是一樣的。另外在跨境資金流方面，自貿區沒有任何在人民幣方面的額度限制，全國版在資金凈流入方面是有一定控制的。所以我們會給企業比較哪一套政策對它是最有利的也最適合的。

顧慮與挑戰

《新理財》：現在有些企業在考慮跨境把美元改成人民幣是不是可行，還在做可行性分析，因為對這些公司來講，把美元資金改成人民幣是需要付出很大的改造成本的。在您看來，企業使用人民幣結算目前還有哪些顧慮？據我們了解，有的企業認為沒有必要做多幣種的資金池？是不是說不同的行業有不同的考量？

顧瑋：是的，客戶在考慮是否需要把資金流改成人民幣或者改的量有多少，不同的行業、不同的公司都會有不同的想法或者說節奏。我們的客戶中有很大型的大宗商品公司，但凡跟中國相關的資金流全都把美元改成人民幣。但也有大型電子企業認為考慮搭建資金池只是第二個步驟，第一個步驟則是把跨境進出口業務先改成人民幣。而企業在把這些業務改變幣種時會考慮很多因素：第一，企業內部的ERP系統能否支持，因為所用的職能貨幣改成人民幣后，需要把它種到系統里面，然后所有的采購、物流、開票、對賬等一系列內部流程再逐步改造。第二，有的企業還要保證它分散在全國各地的分部在做人民幣跨境的正常進出口活動時，沒有任何問題，因為除了涉及到需要人民銀行的支持，還要同時保證海關、稅務局等方面也有相應的配套政策。只有在這些條件全部都可以的情況下，企業才可能把整個現金流改成人民幣。

第三，有的企業認為有一些情況比較容易改成人民幣，但有一些會因為動到的環節太多而不方便或不值得去改，它會更愿意保留美金，這種情況下，企業可能會在一段時間內做并行處理。

第四，一些公司本來就是以美元為主，它愿意保留在國內的美金敞口。轉移到離岸市場的好處只是說企業可以做集中化管理，而在國內，雖然在管理上更加分散，但可能敞口是差不多的，所以企業未必會立刻把美金換成人民幣。

《新理財》：新的形勢下企業在資金管理的挑戰主要在哪些方面？摩根大通會提供哪些金融產品（工具）來為企業提高資金效率，對沖跨境結算的成本或者說風險？

顧瑋：最大的挑戰在于對政策的解讀。隨著改革節奏的加快，人民銀行人民幣項下跟外幣項下的政策是有差別的，甚至總行出的文到各地的解釋都會或多或少有一些不一樣的地方，這些都需要企業去應對。如果政策有延續性，在方向上是一致的，那就比較容易做企業內部的決定或者安排。然而，現實是，人民幣和外幣面臨的政策不太一樣，各地解讀也有不一致，包括批復時間及流程，都存在一些不可控的因素。

《新理財》：有沒有措施來專門應對現在的挑戰？

顧瑋：對。這不僅是企業的挑戰，對銀行來說也是。銀行在把全球產品做本地化落地時，也要考慮成本，要留足夠的空間或足夠的靈活度來適應未來的發展，也就是說，為了適應不同階段、不同地區的監管要求要具有足夠的延展性，所以最主要是政策上的穩定性和一致性對銀行和企業都是最大的挑戰。

因為現金管理涉及到方方面面，除了銀行的金融產品，還會牽扯到企業稅務、海關等商務配套方面的內容。雖然現在人民銀行作為領頭羊走得比較快，但是其他的部門尚且還不能在政策方面做一個很好的聯動和協調，這是我們遇到的另一挑戰。

收窄的套利空間

《新理財》：以往中國很多企業包括外資企業會用人民幣貿易結算、支付，很大程度上存在這樣一個CNH和CNY的利差，而央行為了控制這個行為出了人民幣控制匯率升值的措施。在您看來，這種套利空間是否未來還可以持續下去？目前企業使用人民幣結算的激勵因素是否足夠？

顧瑋：未來的套利空間會越來越窄，因為經常項目項下的跨境進出口完全可以由人民幣自由進行結算。這種跨境人民幣的資金流動，由于市場的作用會很快把這種套利空間壓縮。而且，人民幣相關的資本項目本身也在做一定的改革，這些嘗試到達一個很成熟的階段時，會讓在岸、離岸市場的利差越來越收窄，也就是說，將來如果CNY（在岸人民幣）和CNH（離岸人民幣）沒有差別的時候，套利空間就已經不存在了。

《新理財》：您認為如果人民幣進入貶值通道，對這個利差的縮窄會不會也起到一定的作用？

顧瑋：未必會這樣。我們的經濟學家的考量并不是或貶值或升值的單邊走向，而是會更加呈現雙邊的趨勢，也是更加趨于穩定的一個狀態。我認為越是這樣的狀況，越有利于把套利空間收窄。

不能說全部的企業都沒有追逐這種利益的要求，但我們銀行大部分企業有非常嚴謹的內部規范，他們首先看重的是風險控制。