組織學習的八個障礙

戴萬穩 邱麗玲 陳曉燕

美國學者彼得 · 圣吉在《第五項修煉》中提出，面臨劇烈變化的外在環境，企業應當建立“學習型組織”，終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。然而組織學習困難確是普遍存在的問題，究竟困難在哪里？組織該怎樣學習？

組織學習是一種需要跨越員工個體、團隊、組織和社會環境等多個層次的復雜過程。阻礙組織學習的障礙因素有很多。例如，員工層面上，員工在感知創新知識時所遇到的困難，如焦慮感、認知偏見、知識存量不足、缺乏動機、對失敗的恐懼情緒等；團隊層面上，責備型團隊文化和團隊中的控制型管理風格等；組織層面上，組織缺乏明確可衡量的目標體系、高度分工、懲罰導向的組織文化以及組織中的犬儒主義等；社會層面上，創新知識本身的復雜性和動態模糊性、文化距離等。

組織學習障礙之一：管理文化

在控制型管理導向和懲罰型組織文化背景下，員工出于自我保護的本能，在潛意識中會盡力回避那些可能導致所在團隊或組織陷入風險的創新知識，以撇清自身與可能的失敗之間的關系。這種焦慮感會導致員工有選擇性地披露、采用和分享其在直覺感知過程中所獲得的創新知識，甚至在某些情況下會隱瞞、歪曲和虛構創新知識。

長此以往，這種普遍的缺乏心理安全感必然會導致員工的學習動力不足、知識技能存量不足和認知偏見，導致犬儒主義思想和行為在組織中盛行，將成功歸因于領導者，在組織中滋生基于對領導者個人崇拜的非理性的盲目學習，強化領導者的盲目自信，使得錯誤的方法和思想被組織留存，而有效的創新知識卻被拋棄。

在這樣的組織中，人們往往過度關注和沉迷于過去的成功，看不到或許已慢慢逼近的危機，認為過去的成功和輝煌可以簡單復制，傾向于統一的組織文化和整齊劃一的員工特征分布，難以建立明確的可衡量的目標體系，社會環境中多樣性信息的采集和利用受到限制，從而使得組織學習過程變得困難重重。

組織學習障礙之二：

高度分工與文化距離

在高度分工的情況下，組織中關于員工的工作描述變得越來越明晰。這種嚴格的工作描述以一種明確的方式展示了組織對每一個員工的期望邊界和標準，相關的組織激勵也主要取決于員工本職工作的完成情況。當組織中的員工缺乏機會在工作中嘗試創新時，其學習動機就會遭受打擊，從而導致組織知識庫的發展陷于停滯。

除此之外，這種嚴格的工作描述還會引發員工在學習過程中身份識別的角色沖突，并在某些特定情況下演變成為組織學習障礙。與組織分工所形成的組織學習過程障礙相類似，創新知識本身對組織學習過程的影響也猶如一柄雙刃劍：當知識和技能易于編碼和傳授時，其被競爭對手模仿的風險就會增加；反之，當創新知識本身比較模糊而相對隱性時，其傳遞的速度就會降低，解釋說明的難度也會加大。

特別是在學習的主體和客體分別來自于不同社會文化背景時，這種狀況將會更為嚴重。例如，20世紀90年代美國的汽車產業向日本同行學習時，來自美國汽車業的期望獲得是可以明確傳遞的、具體的信息，而日本汽車業的技能優勢大多表現為內容極其豐富的隱性知識和經驗，這種差異便形成了彼此之間難以逾越的學習障礙鴻溝。

組織學習障礙之三：

解釋說明和溝通

解釋說明是員工個體借助于語言和行動以在團隊和組織中解釋其創新想法的學習過程。如果組織學習環路在這個節點遭遇障礙，那么就會導致員工的直覺感知學習成果難以在團隊中擴散，難以得到組織的認可和接受，難以作用于團隊和組織而最終只是改變員工個體自身的行為。在極端情況下，這些障礙甚至會極大削弱員工個體對團隊和組織的認同感從而導致員工離職。

在知識傳遞過程中，特別是當創新知識本身內含大量隱性內容時，創新者與其他團隊成員之間就需要大量的解釋說明和溝通；但當知識傳遞雙方或其中的某一方不太情愿的情況下，解釋說明學習過程的效果可能就會大打折扣，給組織學習能力帶來顯著負面影響。許多員工在解釋說明的學習過程中傾向于選擇保留意見，導致組織沉默現象的出現，成為解釋說明學習過程的障礙。

組織學習障礙之四：

創新知識與主要目標偏離

如果某個創新與組織的重要目標或主要工作任務偏離較大，相對優勢的辨識難度較高，那么，就該創新所包含的利益進行解釋說明，以獲得團隊和組織認同的難度則會較大。這種情況在滿負荷的一線工作環境下尤為嚴重：惡劣的工作環境會使得員工普遍缺乏重視、吸收和運用創新知識的動力，巨大的工作壓力會降低員工接受和內化創新知識的能力。

失去組織認同的恐懼會對組織學習過程形成顛覆性的負面影響，包括對風險的厭惡、對壞消息的否定以及對負面歷史的消極對待等。為了維持自己在組織中的認同，員工常常會采取自我防御行為。

相比較而言，中等程度的組織認同對于接受創新想法以及與之相關的解釋說明的支持則是最佳的。究其原因，創新想法之所以被拒絕，主要是因為創新想法本身對團隊現有核心理念的潛在威脅，從而導致那些只有輕微威脅的創新知識才會被大多數團隊成員所接受。

鑒于此，知識的相容性是其能否通過解釋說明過程被其他團隊成員所接受的關鍵。如果新知識與團隊中的主流價值觀相沖突，特別是與正式或非正式領導者所持有的理念相沖突，那么或許只有在團隊面臨危機情境時，創新知識才有可能被其他成員接受。

組織學習障礙之五：

學習成果滯留

當新知識在團隊中達成共識之后，新知識從團隊層次向組織層次傳遞的歸納整合學習過程便開始了。歸納整合學習過程一旦出現障礙，其主要表現即學習成果只是滯留在某個團隊而難以融入整個組織的行動和實踐之中。

個體層面上，障礙主要在于社會認知過程，如缺乏來自管理層的支持以及對懲罰和不利因素的恐懼等；團隊層面上，障礙主要表現在團隊之間彼此競爭且缺乏溝通；組織層面上，障礙主要表現在組織的歷史以及對學習導向價值的認識；社會環境層面上，障礙主要表現在創新知識與整個產業普遍持有的理念相沖突，或者因為創新知識在短期內難以立竿見影而拒絕接受創新思維。

當一個團隊在考慮是否將某個創新知識在組織中進行共享時，與員工在考慮是否在團隊中進行知識分享時的矛盾一樣，團隊也會因為組織中懲罰導向的文化而擔憂會給本團隊帶來不利，也會因為跨團隊溝通不良而懷疑其他團隊能否同樣分享創新知識。當團隊之間處于相互競爭關系，特別是資源在團隊間被低效甚至是無效配置時，這種矛盾的狀況會變得尤為嚴重。在這種情況下，歸納整合學習只能借助于組織中高層管理者的強力支持來推行，或者只有在組織面臨重大危機時才會被考慮和接受。

組織學習障礙之六：

創新知識與管理者的沖突

在歸納整合學習過程中，組織的正式授權與推動是其成敗的關鍵。當創新者未經授權而提出新的創新理念時，很可能就難以獲得管理者的支持，難以在組織中達成集體性的創新行動，遭遇難以逾越的歸納整合學習過程障礙。

管理者之所以不支持，常常是因為該創新與管理者自身的知識相沖突，或者至少與其對組織的愿景之間有所分歧。

鑒于此，部分管理者所持有的剛性且過時的理念、價值觀和假設，既是組織中潛在的危機根源，也是對組織中歸納整合學習過程的障礙根源。有證據顯示，長期的成功會導致組織中員工、亞文化和流程的嚴重同質化，堵塞組織學習通道，成為組織學習的障礙。

組織學習障礙之七：

制度化組織學習過程障礙

制度化學習過程是將獨立于發起者的共享理念與組織戰略相融合，以作為組織的行動指南。制度化學習過程一旦遭遇障礙，則意味著共享理念雖然已經形成，但卻沒有能夠在組織知識庫中得到存儲和運用。

要想將創新成果在組織中實施，無疑需要組織中有影響力的高層管理者持之以恒的推動，一旦這樣的管理者離開了組織，或者其影響力不再聚焦于該創新成果，則會導致制度化組織學習過程遲早會遇到障礙而漸漸停滯，甚至最終被組織廢棄。

制度化學習障礙在員工個體層次上主要表現為制度化學習動機不強、技能缺乏和態度不端正等方面；在團隊層次上主要表現為人際關系及其歷史上的沖突等方面；在組織層次上主要表現為刻板的工作設計、嚴格受控的時間資源、組織系統中的不一致性等方面；在社會環境層次上主要表現為創新知識的生命周期越來越短暫、隱性知識難以存儲、語言和文化背景差異等方面。

組織學習障礙之八：

員工及管理者技能缺乏

員工既是組織中創新知識的主體，也是實施組織學習過程的關鍵角色，高比例的員工離職可能導致組織中創新知識轉移的中斷，缺乏訓練有素的員工是組織中完成制度化學習過程的重要障礙。

作為一個管理者，如果不能與時俱進，將難以適應知識管理的需要而成為制度化組織學習過程的障礙。一方面，管理者對員工學習能力的不信任，對員工學習意愿的感知錯誤，以及與員工在過去的學習過程中的沖突，都會降低管理者對制度化學習過程的預期和承諾；另一方面，如果沒有明晰的問責機制，會導致放任的自由主義管理風格盛行，使組織戰略、政策和行動之間彼此不一致甚至相互矛盾，必然最終造成制度化學習過程困難重重而難以成功。

本研究分析了組織學習過程中的障礙因素，為管理者提高組織學習能力提供抓手，也希望有更多的研究關注于組織學習的動態過程。隨著每一個組織學習過程障礙的消除，企業的組織學習能力一定能夠得到相應的提升，距離組織學習的成功和學習型組織的構建也就會更近一步。（本文摘編自“組織學習動態過程障礙的整合研究”，《管理學報》2014年12期）