從能力到能力體系

謝祖墀

自從1990年，兩個芝加哥大學商學院學者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里 · 哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》發表了經典文章《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）和1992年波士頓咨詢公司（BCG）三位合伙人斯托克（George Stalk），埃文斯（Philip Evans）和舒爾曼（Lawrence Shulman）在同一刊物發表了文章《以能力來競爭：企業戰略的新法則》（Competing on Capabilities： The New Rules of Corporate Strategy）之后，核心競爭力或能力理論支配西方商界超過了20年。此理論的基本觀點是：企業的成功源自它們的核心競爭力（即能力）。從此觀點引申出來的另一重要觀點是：企業的戰略定位必須建基于它的能力，亦即是說，在業務層面上必須聚焦而不應多樣化。

這兩篇文章發表以后，在過去20年內，企業界掀起了“尋找我的能力”的活動，企業都在思索和尋找自己的能力。結果企業都說，我們的能力是我們的產品、品牌、渠道、生產、成本控制、等等。經過一輪運動之后，許多企業卻發現大家列出來的能力都差不多，很難找到絕對的差異性；同時，所列出來的能力都傾向于一些能看得到、摸得著的“有形能力”，而這些能力在定義上卻都是單獨的、沒有關聯起來的概念。

在整整20年之后，另一家咨詢公司——博斯公司在2010年提出了“能力驅動戰略”（Capability -Driven Strategy）的概念，重申了芝大兩位教授和BCG三位合伙人的理念，就是企業成功的根本在于他們的能力。非常有趣，20年過去了，在所謂領先的咨詢公司里的戰略理念還是原地踏步。況且，博斯對能力的定義相當有意思。在它們看來，一家公司做得好的任何事情都是該公司的能力。這種定義有點像“阿媽是女人”。這種說法當然是對的，但它說明不了所謂“能力”特別的地方在哪里。

盡管如此，博斯的理論做出了一項貢獻，就是提出了“能力體系”（Capabilities System）的概念。這樣的提法彌補了“能力是單獨個體”的原始觀念，“能力體系”理念指出了企業要成功的話，必須將他的少數關鍵能力（博斯建議3～6個）通過公司的人、知識、系統、工具和流程關聯起來，形成一種“體系”；當這體系舒暢地運作起來，企業就能制勝。

此理念相當好，但博斯并沒有具體說明這種關聯究竟如何做出來。而且它們提出來的所需的手段亦較多，具體如何著手卻不太清晰。其實在芝大和BCG的文章里已經提了相當類似的概念，只是沒有提出“能力體系”一詞，所以被一般讀者忽略了。那兩篇文章其實都提出了能力（即核心競爭力）是在公司內部通過流程和綜合性學習達到跨部門效益的深層動力。這在理念上， 20年前已經超越了博斯。

但無論是芝大，BCG或是博斯，提出的理論的最大缺點是，它們本質上是靜態的，也是從后視鏡來看問題的——將以往的成功因素無限延伸作為同樣的未來的成功因素。在一個靜態、不變的環境里，此觀點或許還可以說得過去。但在今天瞬息萬變、快速變化的環境里，這種觀念顯然不合時宜。同時，檢驗某企業能力所在，和它的所謂能力體系，就是要從過往來看未來。這種思想和做法在今天充滿非線性和非連續性發展的商業社會里，從邏輯的角度看亦是不對的。

故此，我們目前面臨的挑戰就是如何在目前和將來的經營環境里，提出一套合適的企業能力和能力體系的概念、框架和操作方法。

我們認為，今天已經在很大程度上顛覆了一些基本的戰略和競爭的理念。就如上面所說，我們的經營理念已從靜態轉變到動態，而戰略的根本已經不是在靜態尋找一個最“優勝”的定位就可一勞永逸，而更多地是在動態中不斷的在控制和混沌之間取得平衡。這不容易，但必須做得到。同時，行業的邊界不斷的改變，跨界競爭已經非常普遍。競爭態勢亦不斷調整，競合時代已經來臨，競爭已經不僅僅是企業之間的競爭，它更多是生態系統之間的競爭。

在此大前提之下，企業必須深入的反省究竟我們的未來應當如何，我們將是誰？我們要做什么？我們的追求和夢想是什么？我們將如何去做？這些問題都是前瞻性的，面向未來的，而未來往往是模糊的，不確定的，非線性的和多維的。對未來做出可靠判斷必須始于從過往和當下的回顧，但更重要的是要深入地洞察未來的發展。在這個過程中，企業必須考慮未來它最佳的組織形態應該是什么？組織形態可以以不同的形式出現：可以是傳統工業時代的垂直式、自上而下的；或是某種權利分布式的業務單位組織架構，或是以所謂的“互聯網思維”方式來組織的平臺式或網絡式組織；甚至于所謂自組織的“亞米巴”組織形態。可以說組織形態沒有絕對的對，亦沒有絕對的錯，但它必須匹配企業的追求、目標和戰略。關鍵詞是“匹配”。

在新信息時代里，我們發現了一批快速增長的企業，它們的發展軌跡往往是非線性、向上加速的，我們稱這種企業為“指數級組織”（Exponential Organizations）（相對而言，許多傳統企業都只是線性組織，二者處于截然不同的軌道）。我們發現這些指數級組織的組織形態有它們的特征。它們一般比較有柔性、扁平、透明、民主、分散和平臺化。同時它們擅長利用杠桿（Leverage）和科技，尤其是社交科技的力量。它們善于利用他人資源，在人力資源、資產和主要的客戶或顧客資源等方面發揮杠桿作用。還有，它們的骨子里就是有一種不斷創新的力量。

企業要取勝必須回歸根本。在回顧過去和當下之余，亦要在新的信息時代里思考未來。未來的目標、追求和戰略是什么，最適合我們的組織形態是什么，而在該組織形態下，所需的能力是什么，相關的能力體系又是什么以及如何打造該體系。沒有經歷這樣的思考過程，而隨便的在靜態和昨天的基礎上談能力和能力體系是解決不了問題的。