員工跨界值得鼓勵？

劉松博 李育輝

來自61個團隊的領導及其292 名員工的數據顯示，員工跨界行為有助于提升員工的任務績效、聲譽與領導力

隨著知識經濟的發展， 團隊所面對的任務越來越復雜，所需要的資源越來越多樣。很多團隊雖然目標清晰、分工明確、配合良好，雖然擁有認真負責、聰明肯干的員工，擁有令人敬仰、魅力超群的領導，但仍然無法避免最終的失敗。對此，研究者指出，局限于內部的團隊已經無法在當代的殘酷競爭中取得成功，團隊應鼓勵其成員進行跨邊界行為。然而，員工跨界行為發揮作用的心理機制是什么？管理者如何才能有效引導員工跨界行為，并最終提升團隊效能？

跨界提高聲譽和領導力

團隊層次的跨界行為的積極效應已經被證實：跨邊界活動在團隊層面可以改善信息加工， 為組織帶來更多成功的解決方案，從而促進團隊的績效和創新。但是也存在爭議。一方面，跨界員工會得到更多的信息等資源，所以可能會幫助其提升績效，但另一方面， 跨界行為也可能導致員工的角色模糊和負荷感增加，從而對績效會有負面影響。

那么， 員工的跨界行為是否會對其績效產生正面作用？早在1986年，Miller 在社會學領域中的研究就確認了員工的外部聯系（external contacts）對于其網絡中心性有重要預測作用。可惜的是，當時Miller 的重點在于區分不同人群（白種人、非白種人、男性、女性）在組織中的網絡地位，并沒有對二者之間的關系進行詳細的理論分析，只是籠統地提到“那些建立外部聯系最有效的員工應該會發現他們在同事中的地位提高了”。

然而，為何員工的外部聯系會起到正面作用？Ancona 和Bresman（2007）發現跨界活動分為四種類型：搜尋、交際、任務協調和盡力執行。其中，任務協調指的是跨界員工通過搜尋和交際得到的信息和其他資源在團隊內外部進行分配，讓內外部配合一致。此時，他們必須向團隊內部移交信息與資源，而其他同事為更好地完成自身的工作，會對這些資源產生需求，從而主動向跨界員工索取與工作有關的信息或聽取相關的建議，繼而提升了跨界員工的網絡地位。

Marrone（2010）的研究認為，員工跨界行為可以提高其自身的聲譽和領導力。這是因為在團隊情境下，外部信息和資源得以通過邊界人（跨界員工）流入團隊內部，進而分享給同事。由于信息資源是權力的重要來源，這就為邊界人在團隊中建立了影響力。

另外，跨界行為也會讓員工承擔相對更多的工作，這些工作有可能讓其他團隊成員認為跨界員工成為正式領導的“代言人”，跨界員工從而被認為是團隊中的非正式領導，這樣也就加強了自身的領導力和影響力。

以上研究表明，跨界員工具有其他團隊成員不具備的影響力和網絡地位，從這一角度看跨界員工的外部網絡會幫助塑造員工的內部網絡。

進一步的，根據社會交換理論，處于咨詢網絡中心的員工具有與同事交換高價值資源的優勢（Cook & Emerson， 1978），并建立與團隊中其他成員互相幫助的關系，在其需要幫助時，其他成員會自然地伸出援手，從而有助于其完成任務。而且互助關系經過一段時間后，這些員工會累積與工作相關知識，培養出專業的技能，掌握更多的資源，當然也就可以形成更好的任務解決方案。

另外， 處于網絡中心的員工的身份與地位會被強化，會激發他們的責任意識和實現目標的動機（Day & Harrison，2007）。這樣他們會更加努力地完成任務，從而表現出良好的個人績效。

集體主義文化有促進作用

隨著經濟的發展和社會的變遷，從單純的集體主義來界定中國人的個體或團隊價值觀念已經不再適用。但究竟中國的本土文化因素如何影響員工跨界行為？

沿著這一思路，我們關注個體和團隊層次的集體主義對員工跨界行為的影響。在個體層次上，強集體主義導向的員工認為個人是集體的一份子，他們是為組織和團隊而工作，而非只是為私人的利益。當一個團隊中具有集體主義導向的員工多時，就擁有了高的集體主義氛圍。我們認為員工個體網絡中心性的形成，很大程度上要取決于團隊中其他同事們的態度與認知。

當團隊形成了高集體主義氛圍時，無論跨界員工本人是集體主義導向，還是個體主義導向，都會不同程度地增強信息與資源分享的意愿和行為：集體主義導向的員工會強化自己的組織認同和承諾，從而更加積極地為團隊做出貢獻；而個體主義導向的員工則會迫于集體主義氛圍的壓力而弱化自利行為，并且在這樣的氛圍中，考慮到集體主義導向的同事們的期許，他也會產生因資源分享而能夠增加自己的地位和聲譽，進而實現自身價值的預期。

另外，集體主義氛圍下，跨界員工意識到自己的資源會被同事們具有公心地使用，自己的建議也會被同事們具有善意的接受，并最終會對團隊形成實質性的幫助，這也促使其能夠愿意去與其他同事互動和分享。Karau和Williams（1993）的群體努力模型（Collective effort model）就指出，只有當群體中的成員預期到自己的努力能夠對其所在群體的績效有價值時，才會有意愿貢獻這種努力，包括其所擁有的資源。

最后，從同事的角度看，為了提高整個團隊的競爭力，集體主義導向的團隊成員會主動向具有更多信息和知識等資源的跨界員工征詢建議和意見，從而提高了跨界員工成為咨詢網絡的中心的可能性。

考慮到集體主義氛圍調節著員工跨界行為和網絡中心性之間的關系，而網絡中心性是員工跨界行為和任務績效之間的中介變量，我們認為，在集體主義氛圍強的團隊中，跨界員工更容易成為網絡中心，繼而表現出更好的任務績效。

我們還發現，團隊層次的集體主義氛圍調節著員工跨界行為和該員工的網絡中心性，而個體層次的集體主義導向則沒有明顯的調節效應。

對此，我們的解釋是：員工在團隊外部的活動要取得理想的結果，往往需要更多地關注團隊內部同事的態度和行為，一廂情愿地做出努力，而缺乏同事的響應，可能并不會讓自己的地位提升，并進而提高績效。比如在充滿個體主義員工的團隊中，一個集體主義導向的跨界員工很可能因為預期自己付出的資源或思路會被同事“公器私用”而有所顧慮（Karau & Williams，1993），從而也就降低了成為網絡中心的可能性。

而如前所述，在集體主義氛圍的團隊中，即使是個體主義導向的員工也很可能會因為獲得地位和榮譽而樂于幫助同事。另外，為實現團隊的整體目標，集體主義導向的同事們也會主動向跨界員工這一稀缺資源擁有者尋求幫助，并在互動中增加對這名員工的認可。從而提高了其成為網絡中心的可能性。也就是說，團隊的集體主義氛圍比個體的集體主義導向具有更強的調節作用，而個體的集體主義導向起到調節效應則需要其他條件的具備，可能由此也削弱了其影響效果。

給管理者的建議

第一，根據集體主義的調節作用，為了讓員工跨界行為發揮更大的作用，領導者應該重視整個團隊集體主義氛圍的建設，除了選拔具有集體主義導向的員工外，更應該在團隊中宣揚和深化集體主義價值觀念使其內在化，并將集體主義行為納入到考核和獎懲之中使其制度化。

這在領導者希望重點培養某個特定員工，或希望該員工在團隊中提升地位和績效時顯得尤為重要。首先，領導者要鼓勵這名員工積極進行跨界活動；其次，領導者也要認識到為了讓這些跨界行為起到更大的作用，單純地激發該員工的集體主義導向是有局限的，更應該做的是盡可能將其同事們也都培養出集體主義導向，這樣有助于同事們對該名員工的認可，從而取得事半功倍的效果。

第二，社會網絡中心性的中介作用則提醒我們，其一，領導者可以為員工的跨界行為提供資源配給和方便條件，有目的地引導該名需提升或改進績效的員工與外界建立聯系。其二，由于網絡中心性是員工績效更為直接的驅動因素，領導者可以有意識地給予這名員工額外的信息或其它資源，并培養這名員工的分享意識和行為，從而建立該員工在團隊內部網絡中的地位，并最終促進其績效的提高。從自我提升的角度看，員工也應該充分抓住跨界的機會，并力爭增強自己在團隊網絡中的地位。 （本文摘編自《心理學報》2014年06期，“員工跨界行為的作用機制：網絡中心性和集體主義的作用”）