如何讓員工多建言

段錦云 吳道友 高麗麗

員工建言日益成為組織創新和變革的推動力，筆者的研究表明，員工的工作投入度越高，員工的建言行為也越高。

員工建言是組織創新的源泉之一，一般而言，常建言的員工往往會獲得更高的績效評價，但同時建言行為也會給員工帶來一定的人際風險與挑戰。因為建言行為是以改變現狀為導向，通過組織內程序或者規則的改變來優化組織結構，這會損害到當權者的利益，進而影響到自己的利益。那么，究竟是什么影響著員工的建言行為？又該怎樣激勵員工建言呢？以下是我們的研究結果。

工作投入與員工建言正相關

工作投入是衡量員工集體認同和工作承諾度的主要指標。工作投入高的員工會將額外的工作資源投資到團隊工作中，表現出更多的角色外行為，比如合作、建議、幫助等。作為一種“挑戰——促進”行為，常建言的員工往往會獲得更高的績效評價，但同時建言行為也會帶來風險，并具有一定的挑戰性。因為建言行為是以改變現狀為導向，通過組織內程序或者規則的改變來優化組織結構，這可能會損害到當權者的利益，而招致報復。

一方面，如果員工對組織的卷入程度高，具有較強的組織認同，員工就更易突破這些危險，敢于建言。另一方面，工作投入是一種積極工作行為，當員工工作投入高時，他她會調動生理、認知、情緒等資源投之于所做工作中，其對工作的卷入度更高，精力更旺，效能感也更強。

當組織出現問題，員工面臨潛在建言情境時，高工作投入的員工更可能因有更多的資源保障，或較高的責任意識而做出建言行為，或為了怕影響到自己的利益，或是一種能者多勞的心態，而產生建言行為。此外，工作投入可以提高員工的組織承諾和工作滿意度，而組織承諾和滿意感也可以提高員工的建言行為。總之，員工的工作投入可以通過多種途徑來促進其做出建言行為。

建言效能感起中介作用

Kish-Gephart等認為，建言效能感對抑制員工沉默有積極作用。建言效能感是從社會認知理論和一般自我效能感概念中引申發展而來的。建言效能感受到個人的溝通交流能力、一般自我效能感、領導因素和組織支持等變量的影響，它比一般自我效能感更顯著地影響著員工的建言行為。工作投入可以提高員工的績效、工作滿意度和組織承諾，工作越投入的員工越有望在組織中得到更好的評價，會使其更有資本和信心去面對建言可能帶來的風險，從而形成較高的建言效能感。

由于組織問題的不確定性和建言行為的潛在風險性，當員工想要建言時，他們會受到自身信念和影響力的影響，如心理安全感、建言效能感等，促使他們選擇是否建言以及選擇何種方式建言。當員工的工作投入高時，他/她因為贏得了更多的社會支持和對工作更高的發言權，從而更有信心做出建言行為。所以，建言效能感對提高工作投入和促進建言行為有積極作用。

認知靈活性起調節作用

認知靈活性指的是個體適應不可預測的環境的能力，它與注意過程有關。認知靈活性包含三層意義： 一是在任何情境下都意識到有多種選擇，二是可以靈活地適應環境，三是促使認知過程更具有彈性。認知越靈活，越能適時地轉變視角以解決新問題，從而適應復雜多變的環境。具有較高認知靈活性的人，常認為自己是反應快的、自信的、富有洞察力的。他們具有更多的能力尋找其他資源，以適應環境的改變。

當工作投入高的員工且具有較高的認知靈活性時，員工的思維比較靈活，可擁有的認知資源也更多，對自己更加自信，此時建言效能感有望進一步提高。此時，工作投入和認知靈活性就會產生彼此促進性質的交互作用。工作投入和認知靈活性的結合，意味著員工不僅僅對企業抱持熱忱和干勁，而且他/她還擁有較強的認知能力，可以靈活地應對工作面臨的問題，此時建言效能感得到顯著增強 。

權力動機起調節作用

權力動機是人們期望擁有影響控制他人的一種欲望。較強權力動機的人，試圖尋求各種方式來強化自己對他人的影響，并得到別人的贊同。當組織面臨問題時，高權力動機的人為提高自身影響，建言就成為其選擇的方式之一。

權力動機較高的人具有更強的成就動機，希望別人更多關注自己更注重自己的意見。所以，權力動機對建言行為而言是正性促進因子，權力動機高的人的建言行為在數量上通常多于權力動機低的人。但是，另一方面，權力動機和建言效能感具有重疊的成分。權力動機高的人通常會花大量精力去爭取更多資源，當外界出現可能損失其資源的事件時，他們會盡力阻止，這一過程也會消耗認知資源，進而可能降低甚至抵消建言效能感對建言行為的作用。

工作投入的形成受到眾多因素的影響，人格特質、價值觀，以及組織的獎酬系統和領導風格等都對員工的工作投入有影響。本研究僅以工作投入作為自變量，并未探索其前因變量，這對揭示整個“工作投入——建言行為”發生鏈而言留了一點遺憾。此外，建言效能感和建言行為都可能還受心理授權、個人權力感等其他因素的影響，由于篇幅所限本研究并未涉及，有待進一步深入研究。（摘編自《應用心理學》2014年01期，工作投入如何影響員工建言：認知靈活性和權力動機的作用）