道德讓領導者得到了什么？

涂乙冬 陸欣欣 郭瑋 王震

大量的研究證實，道德型領導方式會給員工和組織帶來積極影響，它能讓員工更積極地工作，并減少員工不利于組織的態度和行為。但是，領導者從道德型領導過程中獲得了什么？

隨著公眾對企業社會責任的日益關注，組織中各層級領導者在決策、經營和管理活動中的道德問題逐漸成為了當前的一個熱點話題。其中就包括了領導方式的道德性，或者說道德型領導（ethical leadership）。互惠是一種相互依賴的人際交易和安排，如果道德型領導不能夠從領導過程中獲得收益，那么他和下屬的互惠交換關系就會被割裂。筆者以 50 個工作團隊的248 名員工為對象的研究，揭示了道德型領導者在領導過程中獲得了什么樣的“收益”。

獲得認知信任與情感信任

信任作為人際交往的重要方面， 對領導與下屬建立良好關系以及實現領導有效性都有重要意義。信任被定義為“一方愿意承擔另一方行為風險的程度”。McAllister（1995）將信任劃分為情感信任和認知信任兩個層面。

認知信任是基于被信任者的表現而產生的，包括能力、責任、可信性和可依賴性等。情感信任是個人感知到被信任者表現出真摯的關懷和對其利益的關心時產生的一種強烈的情感連帶，強調了被信任者對施與信任者的關懷、共情、親密和依賴。認知信任是最基本的信任，情感信任則是更高層次的信任。

Mayer 等（1995）指出，個人的信任來源于被信任方的能力、正直及仁慈。認知信任主要基于對方的能力和正直，而情感信任與仁慈關系更為密切。道德型領導能夠提升下屬對領導的認知信任。首先，道德型領導的特點包括誠實、正直和可信賴（Brown & Trevi提升團隊績效與個人績效

領導者的收益不僅體現在個人與下屬建立良好的關系上，還表現在領導者獲得的績效上。由于領導具有個人和組織代理人雙重身份，其績效包括了團隊績效和領導者個人績效。一般而言，道德型領導始終強調行為的利他性以及團隊利益和目標的重要性，說明決策對團隊目標的貢獻，并切實維護這些準則和規范。

依據社會交換理論，當道德型領導從團隊整體利益出發，追求團隊利益的最優目標并照顧團隊成員的利益時，所有團隊成員也會回報道德型領導的積極領導行為，促進團隊績效的提高。同時，道德型領導注意在團隊中獎勵那些合乎規范的行為，以及懲罰那些不合規范的 行為。這種正向和負向的交換使團隊中所有員工更多地做出合乎規范的積極產出、更少地做違背道德的負面產出，從而提升團隊績效。

道德型領導也與領導者績效顯著正相關。首先，道德型領導表現出來的德行品質、對員工的關懷以及行為約束和規范能力，都會使員工對領導者績效做出較高的評價。其次，當道德型領導與員工進行高質量的社會交換時，員工會感受到更多來自于領導者的支持、關心、尊重以及工作資源等，員工會有更強烈的回報義務感，他們更高地評價領導的工作績效。

給管理者的建議

綜合上文，員工對領導的信任以及領導相關的績效可以說是領導在“關系”和“任務”兩方面的“收益”，是道德型領導方式的積極產出。這種產出是建立在社會交換基礎上的合理回報。

道德型領導對員工認知和情感信任有正向影響。但同時， 我們的研究發現，道德型領導對認知信任的影響更大。這與認知形成過程相關的， 即道德型領導會先影響最基本的認知信任， 而情感信任所包含的強烈的情感則需要經過更長時間的發展。我們的研究還發現道德型領導對團隊績效的提升有的積極作用，道德型領導與領導者績效的回歸系數遠遠高于團隊績效的系數。

基于此，我們給出如下建議。首先，領導采用道德型領導風格能夠實現下屬、團隊和自身的“三贏”，更多的采用道德型領導方式，減少領導的機會主義行為，可實現道德型領導與員工、領導和組織績效的良性循環。

其次，道德型領導應該在團隊內以公平、正直和仁慈的方式與所有成員建立較高的交換關系，以更好獲得下屬的認知和情感信任，并促進團隊績效的提高。

最后， 組織應當在團隊內鼓勵道德型的領導方式。一方面，組織應該為培養和發展道德型領導提供相應的管理機制，為領導提供相應培訓，并在晉升、獎勵中予以優先考慮。而在強調領導德行垂范的中國文化中，應當增加德行在領導者績效考核中的比重，鼓勵領導更多采取道德型領導方式。另一方面，組織應當鼓勵道德型領導建立相應的團隊機制，以提高團隊績效和改善團隊關系。（本文摘編自《心理學報》2014年09期，道德型領導者得到了什么？道德型領導、團隊平均領導-部屬交換及領導者收益）