股份制商業銀行中間業務現狀及發展建議

陳 欣

（天津商業大學，天津 300134）

一、引言

長期以來，我國商業銀行利潤的主要來源都依賴于存貸款利差，然而這種傳統的收入結構正越來越跟不上時代的步伐。央行自2015年10月24日起，下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率，同時，下調金融機構人民幣存款準備金率0.5個百分點。這是自2014年11月以來，央行第六次降息，也是年內第三次“雙降”。央行一再下調存貸款基準利率，進一步促進了利率市場化的發展。銀行為了爭奪客戶紛紛上浮其存款利率，下調其貸款利率，使得存貸款利差逐漸收窄。資本市場的發展，使得企業更加注重直接融資。近期蓬勃發展的互聯網金融也影響著商業銀行的盈利能力。在經濟新常態的背景下，在眾多外部因素的沖擊下，商業銀行應該加快其收入結構轉型，大力發展中間業務。

股份制商業銀行是中國銀行業的特色群體，其多次充當銀行業改革的“試驗田”，在銀行業的改革浪潮中扮演重要角色，因此，研究其中間業務具有一定指導意義。

中國人民銀行在2001年6月21日發布的《商業銀行中間業務暫行規定》中將中間業務定義為“不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務”。由于手續費及傭金收入是中間業務收入的主要來源，所以本文著重研究商業銀行的手續費及傭金收入。

二、股份制商業銀行中間業務發展的現狀

近年來，我國商業銀行中間業務收入穩步增長，在營業收入中的占比也不斷提高。本文以上市的8家股份制銀行為研究對象，基于2012-2014年的年報數據進行中間業務發展現狀的分析。8家股份制商業銀行近3年來中間業務收入情況如表1所示，由表1可以看出以下幾點：

第一，從總體趨勢上看，除興業銀行和華夏銀行的手續費及傭金凈收入占營業收入比重在2013-2014年有所下滑外，其余6家股份制商業銀行的手續費及傭金凈收入占營業收入比重在2012-2014年都是逐年上升的，且占比整體維持在10%-30%之間，雖然所占比重較小，低于傳統的資產負債業務收入，但因其呈逐年上升趨勢，可見各銀行均在積極發展中間業務。

第二，從占比來看，民生銀行在2012-2014年，其手續費及傭金凈收入占營業收入比重都是8家上市股份制商業銀行里最高的，而浦發銀行在2012、2013年所占比重最低，華夏銀行在2014年成為墊底。

第三，從手續費及傭金凈收入的絕對數額上看，招商銀行從2012年的197.39億增長為2014年的446.96億，增長了約250億，是8家銀行里增長金額最多的，華夏銀行從2012年的44.44億增長為2014年的76.52億，增長約32億，是8家銀行里增長金額最少的，這和資產規模，網點數量，銀行聲譽等有密切的關系。

表1 股份制商業銀行手續費及傭金凈收入及占比情況表

三、股份制商業銀行中間業務存在的主要問題

（一）中間業務收入結構不合理

雖然近年來中間業務收入穩步上升，取得了量上的成果，但是我們也應看到其結構上的問題。目前占中間業務收入比重絕大部分的仍是銀行卡業務、結算業務、代理業務等傳統的中間業務種類，據2014年年報顯示，有6家銀行的銀行卡業務手續費收入、結算業務手續費收入和代理業務手續費收入之和占手續費及傭金收入的比重達到了40%以上，其中，光大銀行高居榜首，達到了60.93%，其次是民生銀行和平安銀行，占比分別為57.35%和57.20%。而其他涉及金融衍生產品交易、投融資等具有高技術含量、高附加值的中間業務收入所占比重仍然較少，收入結構仍需改善。

（二）產品同質化現象嚴重

雖然各家銀行都在積極發展中間業務，但其產品普遍存在同質化現象，不具有競爭性。銀行對產品創新的重視力度不夠，往往是一家銀行開拓了某種產品，其他銀行也紛紛出現“克隆”產品，這不僅不利于銀行創新性的培養，也不利于市場合理有效地競爭。復制與模仿始終不能成為銀行的核心競爭力，銀行亟待提升其產品創新能力，增強品牌效應。

（三）高水平人才不夠

中間業務是銀行擴展其收入的重要領域，而未來中間業務的競爭主要集中在目前涉獵還不夠廣、還不夠深的需要高技術含量的中間業務上，歸根到底是人才的競爭。目前，中間業務所需的專業型人才還比較缺乏，部分人員知識老化，不能與時俱進，無疑阻礙了中間業務的發展。以光大銀行為例，其2014年年報顯示，本科學歷在員工中占有66.73%的比例，而碩士研究生及以上學歷僅占12.19%。興業銀行也存在相同的問題，其2014年年報顯示，本科學歷占有71.25%的比重，研究生及以上教育程度所占比例為13.92%。由此可見，發展中間業務所需的高素質、專業性強，具有創新能力人才的缺口還是比較大的。

四、促進股份制商業銀行中間業務發展的建議

（一）加速金融產品創新，實現差異化發展

商業銀行要加速金融創新，開發特色產品并逐漸在特色產品中創出口碑，形成品牌優勢。以理財業務為例，雖然理財產品的發行數量在逐步增加，但其普遍存在的“剛性兌付”和“隱性擔保”問題不利于其風險控制，應促進銀行理財業務轉型，培養投資者的風險意識，使理財業務向資產管理業務的本質發展。銀行可通過個性定制化的方式改變其產品同質化的現象，如針對高凈值客戶推出符合其需求的個性化理財產品等。銀行可根據地域、客戶類型分層次開發其產品，以客戶需求為導向，細分市場，設計出差異化，有高附加值的產品。

（二）拓展營銷模式，充分利用社交網絡

傳統的廣告營銷成本大，效果不佳，在如今的互聯網時代，充分利用新媒體資源，不失為一個不錯的選擇。新媒體傳遞的信息量大且成本小，傳播速度快，視覺感受良好。微信、微博不僅是年輕人的天下，許多50、60年齡層的用戶也加入其中。銀行應把握互聯網金融發展的機遇，發展手機銀行，微信銀行等產品，并根據用戶體驗反饋持續優化，樹立品牌意識，增強用戶黏性，拓展市場份額，增強其市場話語權。若能成功利用互聯網平臺，將取得投入少回報高的效果。

（三）大力培養和引進專業型人才

商業銀行可以從內部和外部擴充其專業型人才。從內部來說，可以增加對員工的培訓與考核，讓員工可以繼續學習新的東西，使其知識跟得上金融創新的步伐。對其培訓可以采用多種形式，如線上+線下模式，即網絡授課與專家講座相結合的形式，員工不僅可以通過網絡自主學習，還可以與專家進行面對面的交流。為了擁有良好的學習效果，也要對員工的學習進行考核，如在網絡授課中，可以隨機設置一些問題，學員只有正確回答了問題才可以繼續聽課，以此來防止學員“聽”著課，人卻不在電腦旁邊的現象發生。總之，對員工的培訓與考核要杜絕一切形式主義，真真正正地將工作落到實處，體現其價值。從外部來說，可以招聘具有金融專業背景的，功底扎實的人才，優化人才隊伍，并提出鼓勵人才留下的政策，如提供具有競爭力的薪酬，解決外來人才在當地的住宿問題等等。

（四）轉變經營理念，積極開拓新用戶群

過去，銀行往往對高凈值客戶給予更高的關注，而中小客戶群體則備受“冷落”。如今，在開放的金融環境和激烈的競爭大格局中，資本市場的發展和第三方支付機構的沖擊無不蠶食著銀行業的利潤。銀行不應將目光過分集中于高凈值人群，未來的競爭勢必在于對資金小且分散但是數量龐大的中小客戶的爭奪上。銀行不能固步自封，應轉變其經營理念，拓展新的用戶群體，設計新的產品，重視客戶需求，關注客戶體驗，如在銀行卡業務方面，可以針對信用卡用戶推出旅游、購物、醫療等不同主題的服務，推廣分期交易模式，全方位滿足用戶的各種消費需求。

（五）發揮好數據資源優勢

數據是銀行業的核心資產，而銀行業掌握了大量客戶的信息數據。在大數據時代，如果銀行還只是傳統地記錄數據，而不對其加工分析，將注定被淘汰，喪失其優勢。銀行利用大數據，可以更加真實、準確、全面地掌握客戶的信息，從而降低信息不對稱帶來的風險。銀行應利用大數據，充分挖掘客戶信息，提高信用評級準確度，分析客戶的現有需求和潛在需求，提供滿足客戶多元化需求的產品和服務，以達到從“粗放營銷”到“精準營銷”的轉型，并且在服務質量上要力求優質。

[1]陳胡青.我國商業銀行中間業務發展研究——基于2010-2011年我國14家商業銀行中間業務收入的分析[J].金融與經濟，2012，(6):74-77.

[2]許林、陳香君.中國商業銀行中間業務發展現狀及對策分析——以國內某銀行為例[J].國際金融，2014，(11):29-36.

[3]韓文麗、白磊.商業銀行中間業務產品創新及發展方向研究[J].西南金融，2013，(7):70-73.

[4]周艷明、吳慧珊、鳳蘭.我國商業銀行中間業務發展與創新路徑研究——基于16家上市銀行2009-2013年年報數據[J].現代管理科學，2015，(2):48-66.

[5]楊玲.我國商業銀行中間業務發展存在的問題與對策[J].中國商貿，2014，(7):141-144.

[6]肖思智.淺議我國商業銀行中間業務的發展——基于13家上市商業銀行2012年中期報告[J].海南金融，2013，(6):85-88.

[7]呂苗苗.我國商業銀行中間業務的發展現狀及對策研究[J].特區經濟，2014，(8)：145-146.