從打獵到種地

“我們開拓海外市場的時候，追求的不是簡單的訂單，而是穩健經營市場的戰略。我們考慮的不是純粹的銷售，而是在當地市場的長期發展。”沒有短期激進，只有長遠打算，宇通客車海外總監胡鋒舉身上具有宇通人固有的“穩”氣質。他每到一個地方都會坐坐當地的宇通客車，感受一下實際乘坐體驗，看看宇通客車還有什么需要改進的地方。

上一個10年，是宇通大力開拓海外市場并取得巨大成功的十年。宇通海外陣地從古巴到加納、從馬其頓到委內瑞拉，市場版圖逐年擴大。2004年至2014年，宇通已在海外市場累計銷售超過3萬輛大中型客車，宇通客車已銷售到亞洲、歐洲、美洲、非洲、大洋洲等的120多個國家和地區。

2012年，宇通出口5055輛客車，居行業第一，委內瑞拉1216輛大單不僅是中國客車業對委內瑞拉的最大出口，更是業內天然氣客車出口第一大單。2013年，宇通客車出口銷量約5852臺，同比增長15.8%，宇通全球客車銷量達到56068臺，占到全球銷量的14%左右，成為單廠銷售量最大的客車企業，成為國際客車領域當之無愧的領軍企業。2014 年，宇通出口6539臺，同比增長11.7%。

創新：古巴模式

“宇通應用自己的各種條件來實現客戶的滿意度和產品的完好率，只要滿足了這兩條要求，就沒有宇通拿不下的市場。”總裁湯玉祥對宇通成功開拓海外市場的內因進行了高度的概述，而在古巴市場的成功無疑是宇通海外戰略最經典的案例。

據了解，古巴金融危機的時候，宇通曾向古巴投入了500萬美金的配件庫存來保證宇通客車在古巴的產品完好率。“現在，宇通客車在古巴跑得非常好，很多宇通客車都跑了140萬公里。 客戶滿意，宇通才滿意。只有真正挖掘客戶的需求，并為客戶創造價值，你才能在當地占據高份額的市場。”湯玉祥顯然對自己開創的古巴海外銷售模式很滿意。

“如果不管理古巴的售后服務，宇通客車不能在路上正常行駛，損壞的不僅是宇通的信譽，更是中國的信譽，即使賠錢也不能干那丟人事！”在湯玉祥看來，走出國門的中國企業首先必須講信譽、講品牌。

“每進入一個海外市場，不能先考慮賺錢和盈利，保證客車在當地完好的運營，為客戶創造價值才是宇通首先考慮的問題。” 顯然，胡鋒舉已經將湯玉祥的這種精神完全領悟。

據胡鋒舉介紹，宇通在海外市場，不成熟的產品不賣，服務體系和能力不能支撐的不賣。不能總關注某一個訂單的得失，而是首先考慮“能不能走出去、能不能站得住、能不能穩定發展”。這也是宇通構建海外市場的基本思路。

從2005年宇通以CKD的方式結束中國客車出口“一錘子買賣”以來，十年來宇通出口不斷增長，連續刷新自己創下的紀錄，保持著國內客車出口量之最。在古巴市場，宇通占有率達到98%，已成為古巴名副其實的名牌客車。宇通古巴市場的成功，具有很強的可參考性，為我國客車企業走出國門、站穩海外市場提供了寶貴的實戰經驗。

戰略：種地+打獵

湯玉祥曾形象地將宇通海外市場戰略比喻成打獵和種地。他說，宇通前幾年是在打獵，這幾年是在種地。打獵就是到處追，到處飛，到處抓。這幾年以種地為基礎，同時不放棄狩獵的機會。所謂種地，就是先把市場鋪好，配件先行、服務先行，然后再做出品牌來。

“種地，就是‘以我為主，一步一步把基礎市場做好。宇通的海外策略是站在全球角度，對市場實施分層分類管理，穩扎穩打，長期經營。”胡鋒舉進一步闡述說，宇通根據進入和拓展的程度，把海外市場分為三類，并根據不同特點采取相應策略。第一類是發展中國家，基本能形成穩定的流量，盈利情況也不錯，宇通希望在這些市場多建立一些立足點；第二類是俄羅斯、南非、印度等‘金磚國家，需要更多的政府支持，從而爭取一些合作機會；第三類是歐美國家高端市場，宇通力圖先找到一些樣板客戶或市場，然后做產品和服務網絡的構建。

對于海外市場，湯玉祥有著自己清醒的分析和規劃。他說：“宇通的產品還不足以滿足歐洲高端市場的需求，宇通對高端客車市場的沉淀和能力還有差距。沉淀包括文化管理的沉淀和技術的沉淀；能力是整個國家產業水平的能力，包括零部件配套能力、原材料能力等。我國客車企業普遍缺少高端產品設計的經驗和知識，這是我國整個制造業面臨的現實，因為我國缺失對高端消費需求的認知能力。雖然知道差距，但是要消除這個差距，不是一句話兩句話能解決的問題。”

要做國際主流客車供應商的宇通，除古巴、委內瑞拉外，在歐洲、亞洲、美洲、非洲、大洋洲等六大區域的120多個國家或地區都有出口業務。盡管宇通已經有10多款車型通過了歐洲相關標準的認證，但對進入歐美市場，宇通仍采取了謹慎穩健的策略。

執行：手腳并用

在2013年的比利時車展上，當地的一個多品牌經銷商高興的對胡鋒舉說：“我感謝宇通，以前我一臺車都賣不動，現在我終于能賣動車了，是因為我做了宇通客車的銷售。宇通客車產品品質很不錯！”

在高手如林的發達國家市場，宇通的優勢在哪里？胡鋒舉的回答是：“滿足客戶需求，對客戶的需求做出快速的回應。”雖然宇通在發達國家市場采取了謹慎的態度，但是立志做世界級品牌的宇通，一直在扎扎實實的深耕著這個市場。

自上而下的戰略決定企業怎樣走，能走多遠，自下而上的策略和執行則決定著企業能走多好。

客戶滿意度就是用心聆聽客戶的聲音。胡鋒舉將之形象的比喻成：眼疾手快，手腳并用。即用眼睛看到市場的變化和客戶的需求，當客戶有問題的時候，腳跑得快一點，盡快解決客戶的問題。當客戶提出需求的時候，人辛苦一點，用雙手創造出讓客戶滿意的服務。

據胡鋒舉介紹，歐洲市場對客車產品有著近乎苛刻的要求，客戶每次都會提出很多很細的產品改進要求，比如我們自己已經覺得噪音很小了，但客戶還是不滿意。開始宇通的工作人員不理解為什么客戶會提出如此多的要求，幾乎崩潰。2012～2013年，宇通的海外人員幾乎是在痛苦中渡過。但是一旦你沉下心，認真聆聽客戶的聲音，真正理解了客戶的需求，在滿足客戶需求的過程中，就會提升產品細節的處理能力。有一次，客戶認為宇通客車的轉彎半徑太大，影響客車的運營效率。宇通海外人員對此進行實地感受，發現該客車的運營路況有很多很小的拐角，跟國內的運營環境差別較大。宇通工作人員通過改進產品設計，最終滿足了該客車的大轉向角、小轉彎半徑的客戶需求。現在，客戶對宇通客車提出的改進意見越來越少，對宇通的產品越來越信賴。

倡導海外市場服務先行的宇通，如何將服務執行到位呢？胡鋒舉說，海外市場服務的執行實行員工責任化的制度，從服務部長到一線普通員工，都要做到“一好、一快、一高、一低”的四個一標準，即好態度，快速度，高配置率，低故障率服務態度好、問題解決快、車輛運營率高、車輛故障率低。

“宇通隊伍的狀態和企業文化是宇通取得良好海外業績的基石，因為良好的企業文化能保證宇通每一位海外人員具有積極做事的態度，整體向上的企業氛圍就能振奮宇通開拓海外市場的士氣。”總結過去，展望未來，胡鋒舉感觸頗深。他說，未來，復雜多變的海外市場環境考驗著宇通的創新能力，更考驗著我國客車企業對整個海外市場變化的快速響應能力。十年來，宇通在海外市場擴張過程中最大的變化，不是出口數據的變化，而是宇通人的變化，即宇通人經營海外市場能力不斷提高，以及宇通海外市場人員的快速成長。

“在下一個十年，宇通的海外市場將是多種模式經營，宇通不僅要賣產品還要賣服務，甚至賣整個運營方案。宇通就是要做專業的客車企業，全世界的客車運營都由宇通來做有什么不可以呢？”在宇通掌門人湯玉祥的眼里，宇通承載著更大的全球夢想。