日本便利店與廠商協同開發商品的動因與體制研究

付鐵山+李佳憶

[摘 要] 近年來，隨著人民生活水平不斷提高，出現了諸多的大型超市。在日本，超市憑借著可大量采購來降低零售價格的優勢給便利店帶來很大的沖擊;而便利連鎖門店數的增加，廠商若能提供差異化商品，必然有利于便利店的發展。因此，日本便利店便與廠商協同開發商品。在7-11與“日清食品”的協作案例中，便利店與廠商都得到了發展。日本便利店與廠商協同開發商品的體制包括鮮食商品開發體制、NB商品開發體制。這種體制下許多科技手段應用于鮮食商品生產，從而保證了產品及時供應，充分發揮情報系統和商品企劃員的作用，使便利店與廠商的共贏。

[關鍵詞] 日本;便利店;廠商協同;商品開發;7-11;動因與體制研究

[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

一、日本便利店與廠商協同開發商品的動因

（一）便利店方面的動因

在日本，超市是便利店的主要競爭業態，超市可通過大量采購來降低零售價格，而便利店在這方面處于劣勢。便利店若經營與超市相同的商品，顧客會流向價格更便宜的超市。因此，便利店必須以只有在便利店才能買到的差異化商品來抗衡超市。一般地，便利店開發差異化商品要與廠商協同進行。廠商是否愿意協作，首先取決于便利店的連鎖規模。因為門店過少，意味著協作生產的差異化商品達不到經濟生產批量，廠商將無利可圖或獲利微薄。

（二）廠商方面的動因

以前，廠商是以盡可能通過多樣化的渠道大量銷售本公司品牌產品為目標，但近年來，出現了與特定便利店企業協作開發商品、通過其連鎖店鋪網進行銷售試驗的趨勢。其背景是：便利店連鎖門店數的增加，使得某些廠商在一些單品的銷售上借助壓制其他業態的便利店一舉成為最大的廠商;便利店連鎖企業導入了通過總部可迅速收集、計算、分析大量高精度店面情報的系統;而廠商響應便利店的商品開發請求可獲得以下好處：新品導入時可優先確保在便利店店面鋪貨、可進行以自身未發現的消費者需求為目標的商品企劃、可利用連鎖企業各門店進行市場營銷試驗。營銷試驗大致分兩類：一類是以事先限制商品銷售時間和數量的形式。事先限制銷售時間和數量，可使生產、原材料與包裝材料的采購、剩余庫存等發生的損失最小化。其優點是，試驗成功后，廠商可根據其結果應用到后續的面向整個通道的商品開發。另一類是以充分利用伙伴連鎖企業優勢進行的商品企劃的形式，即充分利用協作便利店企業比其競爭者更擅長的領域，例如“麒麟啤酒”利用“7-11”獨有的低溫物流技術與其協作開發了“醇和酵母”啤酒。當然，協作時廠商也面臨一些風險，如減少向其他連鎖企業的銷售機會，停止訂貨造成的開發費用與庫存費用的無法回收，對品牌評價的負面影響等，但是，廠商在成熟市場中面臨嚴峻的競爭關系，不能無視作為銷路的便利店規模的增加;部分加工食品在便利店的銷售額沒有增長，鋪貨面積趨于萎縮，廠商為提高在便利店賣場的鋪貨率，不得不配合便利店開發商品。

二、日本便利店與廠商協同開發商品的事例

日本現代零售業態的多樣化引發了廠商商品開發概念的巨大變革，其表現是：廠商意識到面向全部渠道的商品開發變得困難，開始有意識地根據不同業態的要求開發新商品;廠商意識到自身擁有的技術力、消費者調查能力與零售店擁有的把握實際需求與店面支援機能的互補作用及其帶來的相乘效果。7-11與“日清食品”的協作就是一例。2000年4月，7-11與日清食品協同開發了用杯面再現著名拉面店的食品“名店采購系列”，它僅在7-11銷售，上市一年半就售出3000萬份。開發該商品時，7-11通過店鋪內雜志的銷售情況，確立了消費者對杯面的關心從特定地域口味向特定店口味轉移的假說，并以商品化為目標。不過，用杯面再現名店口味需要相當的技術。于是，7-11打算讓商品力極強的日清食品來開發。當時，日清食品以從不做共同開發的企業而聞名。為了勸說日清，7-11甚至借助POS數據，向日清提供其雞蛋杯面受再現特定地域風味的當地系列杯面的影響銷售額下滑的情報，同時還約定，如果協作開發，7-11將優先騰出店面資源銷售所開發的商品。最終，在對雙方都有利的情形下，協同開發商品才得以順利進行。“全家”與“calbee”的協作也是一例。全家自2003年開始運營DCM（需求鏈管理）系統，許多加工食品廠商和飲料廠商也利用這一系統。全家使用DCM系統向廠商明示店鋪數據，加強與廠商的相互聯系，但在此前，對明示作為企業交易秘密的銷售數據的顧慮很大。從2003年起，calbee指名全家作為其新品的試銷店。全家認為，如果能被指定為試銷店，不僅可備有其他店沒有的貨品，還能發揮最早銷售的優勢，甚至有可能在全國銷售后也能優先從廠家進貨。calbee之所以選擇全家，是因為全家決定用DCM系統每天向其提供新品銷售數據。以前，獲得銷售數據存在較長時滯，對商品展開的判斷很遲緩，而借助全家的DCM系統，在翌日早晨即可確認前一日銷售數據，不僅明示銷售數據和配送中心庫存數，還明示商品的店鋪導入率（實際導入該商品的店鋪在所有全家店鋪中所占比例）。如果某商品的導入率低于目標，廠商可快速做出反應，而在以往，廠商是無法弄到準確數值的。

三、日本便利店與廠商協同開發商品的體制：以7-11為例

（一）鮮食商品開發體制：工場專用化與廠商專用化

日本便利店歷來重視鮮食商品的開發。因為鮮食適合買后即消費的便利店概念;在鮮食領域不存在NB（national brand，廠商品牌或制造商品牌）廠商，為便利店留有發揮商品差異性的余地。但鮮食具有保質期非常短、鮮度左右口味等特點，被生產出來后，盡快出場、交貨至關重要。如果生產鮮食的工場不專用化，面向其他便利店企業的鮮食商品生產計劃被優先時，商品會在離交貨時間最近的時刻生產、出場，而面向本連鎖企業的鮮食商品會提早生產出來存放，到配送時間再出場，當商品到達店面時，其鮮度自然比競爭者差。為此，7-11對鮮食工場進行了專用化，使之只面對本企業，可在最合適的時段生產、配送商品，保證商品的高鮮度。而廠商之所以愿意與7-11協作，是因為7-11創業以來一直奉行比其他連鎖企業更徹底的密集開店戰略。統計顯示，2007年度7-11的都道府縣平均開店數是350家，而羅森和全家分為182家和138家。在密集開店條件下，即使鮮食廠商將工場面向7-11專用，工場單體仍可盈利。最終，7-11實現了100%的鮮食工場專用化。endprint

7-11不僅實現了工場專用化，還實現了鮮食廠商的專用化，即向7-11供給鮮食的廠商完全不與其他便利店連鎖企業交易，全部加入“日本鮮食商品協同組合”（NDF）。NDF于1979年10月成立，是由向7-11供應便當、調理面包的24家業者設立的，截至2007年2月，共有米飯、調理面包、家常菜、調理面、腌菜等約90家公司、214家工場加入。NDF主要進行以下活動：在廠商間共享品質管理方面的信息，謀求品質的標準化與提高;從工場到店鋪的商品配送，利用共同配送系統;通過集中采購謀求采購成本的削減;進行共同商品開發。全部廠商的專用化有兩點好處：一是全部廠商為7-11專用，易于防止技術外泄;二是易于在廠商橫向層面和渠道縱向層面開發、共享、積累技術訣竅。具體說，就是在廠商橫向層面和渠道縱向層面可持續進行品質的標準化和商品開發活動。例如，以7-11為中心的廠商橫向商品企劃團隊，與有高級技術訣竅的料理專家簽約，為吸收料理專家在廚房的技術訣竅，定期召開研修會，以積累的技術訣竅為基礎，進行企劃、生產和銷售量產型商品。不僅如此，還將料理器具廠商納入開發小組，甚至開發了為新商品導入所需的獨特器具，目前已獨立開發了飯團成型器、紅飯蒸煮器、炒飯料理器等烹調器具。

當然，在其他便利店連鎖企業中也存在具有與NDF類似機能的協同組合組織，但其加入的廠商沒有像7-11那樣被完全專用化。這是因為，這些大型便利店連鎖企業在創業時，與7-11的密集開店戰略相比，更重視開店數本身。而迅速控制有潛質的店址和優先考慮與加盟店契約的容易程度的結果是，該連鎖企業無法為鮮食廠商提供希望作為該企業專用廠商進行活動那樣的優惠條件，即無法在全部的開店地域產生使各工場劃算的交易量。總之，其他便利店連鎖企業因創業之初忽視密集開店戰略，致使后期無法謀求廠商的專用化。另外，隨著便利店鮮食市場需求的擴大，鮮食廠商的規模也在擴大，其中，還出現了以多家便利店連鎖企業為對象的大規模廠商，這直接加大了7-11以外的連鎖企業謀求100%廠商專用化的難度。

（二）NB商品開發體制：充分發揮情報系統和商品企劃員的作用

7-11對鮮食等PB（Private Brand，自有品牌）商品進行工場專用化和廠商專用化的同時，還在NB商品上積極請求廠商開發新商品，提出自己創意的商品概念，使之市場化。7-11的NB商品開發是以充分發揮情報系統和商品企劃員（MD）的作用來實現的。

7-11于1982年在業界率先導入POS，1992年又完善了總部情報系統。其新商品開發提案就是建立在此基礎上的。由于7-11不僅在門店層面，而且在總部層面也徹底實施了單品管理，所以，其MD能就市場需求與商品結構做出分析后，將高質量的分析結果反饋給廠商;不僅如此，還能做到以品種、品牌等屬性層面把握商品銷售情況，同時依據這些情報，分析與購買客層、購買時間，乃至與氣候、氣溫、傳統節日這些店鋪外情報的關系。因此，各NB廠商一致認為，7-11的MD給廠商的提示說服力最強、質量最高。

依靠POS和總部情報系統，7-11不僅追求老商品的高訂貨精度，而且還針對因排除滯銷商品而空出的賣場進一步開發、投放預計有較大市場需求的新商品，使銷售機會損失最小化。咖喱的開發就是一例。7-11和“好侍食品”（house foods）在1997年6月9日至8月24日夏季限定期間成功地銷售了使用香辛料的強辣袋裝咖喱。當時，7-11在整個袋裝咖喱市場的銷售很不景氣，咖喱市場的領導廠商好侍食品的銷售額也出現了嚴重滑坡。而當7-11負責袋裝咖喱的MD分析該公司的銷售情報后發現：洋酒廠商“三得利”通過“雞尾酒吧”這一主題營銷方式在洋酒市場獲得成功;夏季限定期間的辣30倍的咖喱很暢銷。同時，還了解到，“在專業咖喱西餐館，不是使用牛犢肉湯的歐式咖喱好賣，而是加香辛料的印度式咖喱暢銷”。以這些情報和分析為基礎，7-11的MD建立了“在夏季開設加香辛料的咖喱賣場，并設立主題，銷售額將會上升”的假說，于是，與“好侍食品”共同開發印度式袋裝即食咖喱，限期銷售。結果銷售額增長了，假說應驗。這一事例說明，7-11意欲通過徹底的單品管理，將其成果運用在店面訂貨和商品企劃上，以擴大日銷售額，而其他連鎖企業無法實現基于這種店面起點的要素分解式單品管理的企劃系統。

7-11的MD并不單單停留在對是否訂購廠商建議的商品做選擇上，而且還積極參與商品企劃。正如許多NB廠商的負責人所說，“其他連鎖企業負責商品籌措的人員是采購員，而只有7-11稱負責商品籌措的人員為‘商品企劃員”。7-11總部的商品企劃人員甚至將商品的采購、加工、配送等都納入進自己的工作范圍。實際上，近年來，7-11已經開始與NB廠商共同進行將該公司的系統本身反映到產品品質上的商品開發。例如，7-11與麒麟啤酒公司開發了“醇和酵母”啤酒，該商品雖不是7-11專用商品，但在銷售時，采取一定期間內只在7-11先行銷售的形式。麒麟啤酒利用7-11的低溫物流開發的從工廠到店鋪低溫配送、以鮮度感為訴求的“醇和酵母”啤酒，是用“表面發酵法”技術制造，酵母發揮作用后，可生成獨特的風味，但要保持風味不能依靠傳統的常溫物流，只有使用7-11在業界率先開發的冷藏物流。通過利用冷藏物流，可從制造到銷售一貫用低溫管理，防止品質弱化，以低成本保持鮮度。為此，麒麟啤酒給這種商品起名叫“冷藏啤酒”。“醇和酵母”啤酒在導入期大獲成功后，現在也通過其他渠道進行銷售，并且麒麟啤酒還進行了同一品類的商品群開發，使之系列化。

像“醇和酵母”這樣的冷藏啤酒，其保質期只有60天，大大短于一般啤酒的4個月保質期。另外，啤酒商品還有一個特點：越是剛生產出來的啤酒，消費者越易于感受到其好喝。這意味著，庫存管理能力強的零售店可提供鮮度高的美味啤酒，廢棄損失也少;反之，缺乏庫存管理能力的零售店將不斷地在店面中陳列出廠時間較長的啤酒，廢棄損失也多。于是，在冷藏啤酒上，物流與庫存管理能力的差異形成了商品力上的差異，從而影響店鋪經營業績。對于這樣的商品品種，即使其他連鎖企業也經營，7-11憑借卓越的物流與庫存管理能力，仍然可以發揮競爭優勢。因此，7-11認為，廠商多為自己開發這樣的商品將提高本企業的競爭優勢。實際上，自“醇和酵母”啤酒后，廠商面向7-11開發和在其店面銷售了更多具有同樣意圖的商品。

四、結論

綜上可以看出，在鮮食商品開發體制上，不僅門店數量，而且門店展開方式這一質的層面也起著非常重要的作用。7-11的NB商品不僅有用傳統方法開發的，也有與廠商共同企劃、貼上廠商品牌開發的;既投放廠商未發現、預計某一期間有需求的新商品，又進行只在7-11銷售（至少有一定的先行銷售期）的獨特商品的企劃。在7-11的NB商品企劃活動中，有一點值得注意，就是7-11通過以上方式進行的商品開發，不是廠商品牌商品的隨后追趕型，而是先于廠商開發，其開發創意成為廠商未來商品開發的參照。

[參 考 文 獻]

[1]金顕哲.コンビニエンス？ストア業態革新[M].東京：有斐閣，2001

[2]國友隆一.一目でわかるコンビニ業界[M].東京：日本実業出版社，2000

[3]小川進.商品開発體制に與えたコンビニ臺頭のインパクト[J].國民経済雑誌，2003（6）

[4]小川進.競爭的共創論[M].東京：白桃書房，2006

[責任編輯：劉玉梅]endprint