新常態下裝備制造企業服務化轉型探討

劉慶龍

摘要：在我國經濟發展新常態和工業產能過剩背景下，文章以傳統模式發展的LM公司為例，揭示了制造業企業實施服務化轉型發展的必要性，還分析了企業服務化轉型的自身優勢和劣勢、外部威脅和機會，并提出了裝備制造業企業實施服務化轉型發展的對策建議。

關鍵詞：工業企業轉型;制造業服務化;價值鏈

當前，我國水泥工業大型化和裝備技術已經達到世界先進水平。我國已成為鋼鐵大國，建成了一批具有國際和國內先進技術的鋼鐵生產線。工業裝備制造業國產化得到了長足的發展，制造能力較強，產品質量穩定。但在經濟增長放緩，水泥、鋼鐵等產品市場需求緊縮的背景下，工業裝備制造企業不得不面對客戶需求苛刻、產品同質化競爭和贏利能力大幅下降的嚴峻挑戰。在經濟增速將長期保持在7.0%～7.5%之間發展的新常態形勢下，裝備制造企業應準確把握宏觀經濟形勢，順勢而為，主動調整企業發展戰略，實施服務化轉型發展。

一、制造業企業實施服務化轉型發展的意義

制造業企業服務化是指為了更好地滿足市場需求，制造企業向客戶提供產品集成服務，而不再單純提供產品。制造業服務化是企業產業升級和可持續發展的重要力量，是企業提高核心競爭力的現實需要。

（一）制造業服務化可重建企業價值鏈

企業價值鏈中，制造環節容易被別的企業模仿，只具有短期的低成本優勢，而工程咨詢、研發設計、售后服務等環節不易被模仿，可獲得不可復制的差別化競爭優勢。因此，制造企業為了獲得市場競爭優勢，常常以制造環節為起點，從上游與下游兩個方向延伸研發與服務等環節，重建企業的價值鏈，使企業走出利潤漸薄、競爭激烈的價值鏈微笑曲線底部。在經營信息化、產品同質化條件下，技術創新成本越來越高，產品生命周期不斷縮短，企業要想創造新的利潤增長點就必須關注直接面對消費者的服務環節。2008年全球經濟衰退、市場需求低迷時，惠普公司開始進入服務領域，收購了一家與其產品相關的服務公司EDS，開展網絡管理和咨詢服務。服務活動大大促進了其產品PC和服務器市場空間的開拓，有助于企業銷售更多的產品，從而獲得更多利潤。

（二）制造業服務化可提升企業品牌的價值

品牌是企業的核心價值。在傳統制造領域，企業品牌價值依附在具體的產品上。制造企業服務化推動了企業向服務領域延伸，這種延伸服務進一步豐富了原有的產品線。隨著企業服務人員與客戶的緊密互動，可為企業創造更多的市場機會，為企業品牌注入更多的內涵，強化了品牌效應。

（三）制造業服務化可培育企業集成網絡能力

制造企業向服務業拓展，可對企業現有資源進行優化配置。在生產領域與服務領域內部及這些領域之間形成緊密聯系，構成企業集成網絡，重構了企業的價值創造體系，企業可最大化利用其內部與外部資源，從而獲得持續競爭的優勢。上世紀九十年代IBM公司面臨困境時，轉向為用戶提供完整解決方案，強調跨部門協作，完善和強化企業集成網絡體系，要求全球協作、系統思維，終于成為全球知名企業。

二、工業裝備制造企業服務化轉型的SWOT分析——以LM公司為例

（一）公司優勢

1. 技術優勢明顯

LM公司是一家外商在華設立的制造水泥裝備的全資子公司，該公司制造本土化產品可共享其母公司各項先進的專利技術，與國內同行業相比具有較強的技術優勢。LM公司嚴格執行技術質量標準，有效運行質量管理體系，確保產品質量一流。

2. 制造能力較強

該公司位于中國長三角地區，擁有規模較大的廠房及配套齊全的各類加工設備。它不僅擁有較強的制造能力，而且還可以整合長三角的外協力量，進一步拓展其制造能力，并與合格供應商結成戰略合作關系，互惠共贏。

（二）公司劣勢

1. 服務觀念淡薄

與大多數裝備制造企業一樣，LM公司的本土化發展重生產輕服務，是傳統的制造企業。客戶在使用公司產品遇到問題時，才派技術人員去幫助客戶，提供維修或調試的現場指導服務。此外，公司對客戶的培訓服務也不夠到位，未能就設備運行所需的檢查項目、維修流程、處理方法等事項事先告知客戶。

2. 服務能力不足

LM公司的服務化轉型起步較晚，服務能力較低。目前，為客戶提供的仍是產品和附加服務。這種附加服務也僅限于售后服務，即產品的安裝指導、調試、備件供應和維修服務等。產品售前、售中階段以商務活動為主，服務項目較少，尚不具備整合各方資源開展諸如EP/EPC等項目的服務能力。

（三）外部威脅和機會

一方面，目前我國鋼鐵、水泥等工業產量嚴重過剩，產能利用率約70%。經濟發展新常態下增量項目基本停止，市場競爭日趨激烈，LM公司的產品銷售業績明顯減少。另一方面，鋼鐵、水泥等工業并沒有停止發展，其發展方式已由原先的增量發展轉為拓展價值鏈、增加附加值的效益型發展，這些不利條件對LM公司之類的裝備制造業企業的發展創造了商機，又構成了嚴峻挑戰。

三、工業企業實施服務化轉型發展的建議

上文以LM公司為例，進行SWOT分析，工業裝備制造業企業應揚長避短，適應我國裝備制造業轉型升級的要求，制定適合本公司服務化轉型的發展戰略，使公司在市場競爭中獲得優勢地位。為此，筆者提出如下對策建議。

（一）提高服務意識

提高服務意識是裝備制造企業服務化轉型的關鍵。當裝備制造企業服務化轉型時，管理層應明確定位公司的服務理念，幫助員工認識公司服務化轉型的必要性和緊迫性，不斷提高員工的服務意識，服務意識要深入到價值鏈的每一個環節。樹立全心全意為用戶服務的思想，提高服務質量。著力培育服務文化，形成良好的公司服務化轉型環境，使產品價值鏈向技術創新、改造升級、維修等高端增值環節延伸，使顧客價值最大化，提高企業的競爭力。公司應明確服務工作的目標，諸如公司服務的對象是誰，客戶需要得到哪些服務，哪些因素可以促進公司與客戶之間服務關系，客戶如何感知服務質量，服務模式的運行需要得到哪些資源和工作流程的支持，公司產品、技術如何與服務進行整合等。公司員工要明確目標，行動一致。

（二）著力技術創新

技術創新可以為制造企業發展提供驅動力，有效支持企業的服務化轉型。一些跨國公司的子公司雖可共享母公司的先進技術，但也應著力于技術創新，提高服務能力，引領公司發展。公司應發揮主體作用，加大對技術創新資金的投入，優化資金投向，提高資金效率。重視對引進技術的吸收和再創新。建立激勵機制，設置績效目標，激發公司人才的創新熱情，以市場為導向，對客戶關注的節能、增產、降耗、智能化等高附加值與高感知等服務環節積極開展技術創新活動，形成不可復制的核心產品和技術。倡導有效的產學研合作，開展聯合技術創新。加快核心技術帶動企業服務化發展的步伐，拓展服務功能的廣度、深度和范圍，增強公司對客戶需求的響應能力和服務能力，為客戶提供差異化定制服務。公司應重視人才的使用，公平競爭，唯才是舉，為各類人才提供發展機會，實施富有吸引力的人才激勵機制，形成員工和公司共同發展的良好環境。

（三）重視信息服務

裝備制造企業應融合信息服務，實現企業的集約化發展。在信息服務網絡化基礎上，公司應實現數據、信息的共享，建立和完善滿足市場多層次需求的信息平臺，高度集成信息流、資金流和物流，將制造環節與服務環節連接起來，降低服務成本，提高信息服務的輻射力，從而提高公司的服務能力。公司可加強與相關設計院、專業網站的信息交流，早日獲取項目信息，及時跟進項目發展動態，做好售前服務工作。利用互聯網公司可遠程監控用戶現場設備的使用狀態，幫助用戶解決生產中存在的問題。了解用戶的服務需求和備件需求，通過信息流和物流的傳遞，及時提供服務，提高客戶滿意度。

（四）構建服務中心

為加強對服務工作的管理，企業應適時開展組織創新，投入所需的核心技術和相應數量技術過硬的員工，構建直接面對用戶的服務中心。根據市場需求情況，企業應明確服務中心與支持性部門的權責，營造服務中心與支持性部門之間分工和協同的合作關系。支持性部門應以服務為導向，為服務中心做好服務，以提高服務中心對用戶的服務能力。簡化部門間業務流程并推進標準化。公司資源配置要向服務中心傾斜，支持性部門可隨時為服務中心提供人力支持和技術支持。服務中心應按項目咨詢服務、項目承攬服務、升級改造服務、備件管理服務、現場維修服務、在線監控服務等業務類型設置扁平化運行與管理結構，形成服務保障體系。各部門應設置服務績效，鼓勵公司員工之間、員工與客戶的互動，以優秀的服務質量與可靠的產品性能，為用戶提供滿意的服務。

（五）創新服務模式

企業的服務化轉型發展需要創新服務模式。多種服務模式可供用戶選擇。對管理能力薄弱、專業技術人員缺乏的用戶，企業專業服務人員在充分了解客戶現有需求和潛在需求的基礎上，積極調動企業的各項資源，為客戶提供解決方案的顧問式服務。對優質用戶公司可提供從個性化設計、設備成套、安裝調試到升級維護在內的產品全生命周期服務和先進、專業的低成本整體解決方案服務。利用新技術可為用戶提供舊產品專業化修復的再制造服務。利用互聯網環境為用戶提供便捷的備件與供應服務及大型專業工具的租賃服務。

參考文獻：

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【作者單位：萊歇研磨機械制造（上海）有限公司】