娃哈哈失靈的商業邏輯

中國商人

2014年，是娃哈哈近幾年銷售狀況最差的一年，銷售額下滑了7%左右，而在此之前，宗慶后對2014年的目標是營收過千億元。被娃哈哈看好的多元化在這一年遭遇挫敗。運營十年之久的娃哈哈童裝多年來始終徘徊不前；高調進軍城市商業綜合體，卻遭遇窘境，如今不僅商場面臨嚴重虧損，連杭州市政府也呼吁商業綜合體開發要回歸理性。2013年，娃哈哈150億元進入白酒業，試圖做繼茅臺之后第二個全國性的醬香型品牌，不曾想，僅半年時間，領醬國酒就傳出靠內部攤派沖量的風波；跨界奶粉行業，立志要在創立兩年時間內達到十萬噸銷量、100—200億銷售額，卻最終無奈承認奶粉業務“不溫不火”。

娃哈哈的多元化原本是想為其主業分憂，不曾想，一連串業績不佳的業務，讓龐大的娃哈哈難以轉身，更難割舍，而這一切不能不說是娃哈哈長久以來堅守的商業邏輯失靈了。

問題一：多元化嫁接失敗

曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸認為，娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其多元化發展中沒有渠道優勢。不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運營優勢。

問題二：忽視行業要素，過分看重利潤

本來，娃哈哈進軍白酒業的戰略很明確，當時白酒版塊一片慘淡，此時不抄底，更待何時？然而恰恰是“抄底”的思維，將娃哈哈白酒帶入了死穴。高端白酒競爭，實則是文化、資源等綜合素質的競爭，這顯然與宗慶后只考慮用現有渠道打開市場的的想法不符。再加上，醬香型白酒的投資周期是5年，娃哈哈想在白酒行業短期賺錢顯然是行不通的。

問題三：缺乏對消費者需求深入了解

從娃哈哈近年面世的產品來看，娃哈哈對于消費者需求的把握似乎并不那么準確。娃歐商城銷售的大都是尚未尋求到合適渠道進入中國的歐洲二三線品牌，但就娃歐商場的定位來說，國人對歐洲的二三線品牌有需求嗎？娃歐商場引入的歐洲二三線品牌之前在國內并無多少宣傳，品牌力度等于零，不少消費者慕名而來，失望而歸。

問題四：人才和團隊受限

財經評論員王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶后有很大責任。當年他能夠憑借一個產品創建一個龐大的帝國，但因為他太強了，公司里其他人都顯得很弱。一個過于強勢的老板，難以培養出獨當一面的下屬。專業的人才儲備不足以及跨界經營的種種挑戰，使得娃哈哈的多元化之路充滿波折。