基于價值鏈的商業銀行管理會計研究

黃燕芳

[摘 要]價值鏈管理會計有利于商業銀行的流程優化、線條管理、精細考核，因此，商業銀行引入價值鏈管理會計具有必要性。文章在對商業銀行引入價值鏈管理會計必要性進行分析的基礎上，對商業銀行引入價值鏈管理會計的步驟進行了詳細研究，希望能為商業銀行管理會計的發展提供理論方面的支持。

[關鍵詞]價值鏈；商業銀行；管理會計

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.045

隨著經濟的不斷發展和社會的不斷進步，管理會計逐漸向精細化和縱深化方向發展，管理會計的重點也逐漸從簡單的成本控制逐漸向價值鏈增值方向轉變。在日益激烈的市場競爭中，金融領域管理會計也呈現出同樣的特點。發現并保持商業銀行的優勢，優化商業銀行的業務鏈條并實現價值的增值，已經成為商業銀行健康發展的必然要求。

1 商業銀行引入價值鏈管理會計的必要性

1.1 商業銀行轉變會計管理方式的需要

價值鏈是商業銀行的價值增值過程中所有活動的集合，是商業銀行銷售金融產品和提供金融服務的一系列環節。商業銀行的價值鏈分為基本活動、輔助活動兩個部分，基本活動主要是指商業銀行的金融產品營銷、金融服務等內容，輔助活動主要是指商業銀行的人力資源管理、先進技術開發等內容，他們共同構成了商業銀行價值鏈的循環體系。價值鏈的每個環節都是商業銀行日常工作的組成部分，但只有價值鏈的某些環節才具有創造價值的功能，并不是所有環節都具有這個功能，因此價值鏈上的價值增值環節才真正是商業銀行的戰略性環節。商業銀行引入價值鏈管理會計能夠提高其競爭優勢，保證價值鏈各個環節的通暢運行，避免過多的成本消耗，實現會計管理方式的轉變。

1.2 商業銀行轉變會計發展思路的需要

傳統的管理會計主要是通過對銷售成本、人工成本、區間費用的減少來達到減少支出的目的，這種管理方式只注重銀行的短期效益，而不能保持銀行的長期優勢，更不能適應日益激烈的市場競爭環境。傳統的管理會計主要是通過費用杠桿和財務杠桿對商業銀行的成本進行核算，這種會計管理方式認為提高金融產品的銷售額就可以降低銀行的成本，但是這種管理方式一味地追求金融產品銷售額，而忽視了金融產品質量的提高，會導致商業銀行在會計管理及金融決策方面出現誤區。此外，傳統的管理會計對商業銀行進行局部管理，沒有對商業銀行的整體戰略進行綜合考量，從而對商業銀行價值增值產生影響?；趦r值鏈的管理會計能夠對商業銀行的價值鏈進行綜合分析，能夠對商業銀行進行長期謀劃，進而提高商業銀行的競爭優勢。

1.3 商業銀行加強內部控制的需要

商業銀行的績效考核逐漸向分產品、分部門等多角度衡量方式發展，其基礎就是將商業銀行的收益和成本進行細化分解。在許多大型企業的生產活動中，已經建立了自己的考核系統，對生產過程中的原料投入、成本投入、費用發生進行管理，對企業的成本和收益進行核算。在商業銀行中，建立內部成本分部門考核體系，將會對商業銀行的績效考核和內部控制產生巨大的推動作用。商業銀行應在內部價格轉移機制的基礎上引入價值鏈管理會計，實現對商業銀行分部門、分線條的績效考核和管理，從而有效地避免商業銀行內部消耗過多和職責不清等問題。具體來說，商業銀行需要梳理內部業務流程，將金融服務和產品銷售核算到各個部門，從而體現出商業銀行內部各部門之間的公平性。

2 商業銀行引入價值鏈管理會計的步驟

2.1 梳理銷售活動

商業銀行應結合自身特點將操作流程標準化，找出每項活動的主要環節和關鍵性環節，對銷售活動的各個環節進行協調，使每個環節緊密連接，以便完成商業銀行的銷售活動，增加商業銀行的競爭力。從目前的金融業市場環境來看，買方處于優勢地位，所以銷售環節已成為商業銀行的關鍵性環節。商業銀行的客戶經理是商業銀行的主要力量，但是金融產品的市場推廣等內容同樣具有重要作用，樹立商業銀行的品牌和形象是商業銀行銷售活動的基礎內容。因此，商業銀行應對銷售活動進行梳理，對銷售活動價值鏈上各個環節的收益和成本進行細致的考核，從而加強對商業銀行內部職權的明確劃分。

2.2 分析成本動因

商業銀行應對內部工作的每個環節進行詳細分析，對各項活動的收入、成本、動因進行明確記錄，使商業銀行成本控制的各種信息能夠被及時獲得，從而為管理者的管理活動提供基本的信息支持。分析成本動因主要由以下內容構成：識別成本動因，商業銀行應按照“誰受益、誰承擔”的原則，對各項工作的成本驅動因素進行詳細考察；與相關企業或者部門進行對比，找出差距與問題，以便進行改正；成本動因的具體量化，商業銀行應根據各個部門的人數、職權進行成本限制；通過對成本的動因進行量化分析，明確成本的影響因素，從而優化價值鏈和成本管理方式。

2.3 量化內部環節

商業銀行的收益是各個部門活動的總和，而不是某一個金融產品銷售或金融服務工作的單個環節可以實現的，通過各個部門的相互協調與配合，才能實現價值的增值。商業銀行應完善內部環節評價機制，根據具體活動的復雜程度、技術需要、人員和時間需要，對價值鏈上的每一個環節進行量化和評價。具體來說，商業銀行應以客戶、產品、銷售、服務等因素為基礎，對內部評價體系進行進一步細化，從而提高價值鏈各個環節的協調性。

2.4 分析企業優勢

通過對商業銀行的優勢、劣勢、機遇、挑戰、威脅進行詳細分析，找到商業銀行的優勢所在，從而采取戰略措施來提高商業銀行在市場競爭中的地位。在競爭日益激烈的金融市場中，商業銀行應依靠產品創新、客戶開拓、簡化流程等措施吸引潛在客戶，不斷對價值鏈進行優化。如果當前商業銀行價值鏈上的某個環節存在效率低下的問題，管理層應及時找出鏈環存在的癥結，通過與預期標準值的比較，改善工作流程和方法，實現對商業銀行工作流程的嚴格控制。

2.5 評價業務流程

對商業銀行的業務流程進行評價主要是通過積分卡的形式實現的。積分卡主要從工作人員、業務流程、市場、財務等方面著手，根據商業銀行各項工作的不同階段和市場地位設置指標和權重，從而實現對業務流程的評價。具體而言，商業銀行工作人員方面的指標主要包括客戶滿意度、學歷、培訓次數、上崗時間、工作效率等內容；業務流程方面的指標主要有差錯率、產品開發和推廣能力、服務水平等內容；市場方面的指標主要包含客戶數量、市場份額等內容；財務方面的評價指標主要有資產收益率、經濟增加值、壞賬率等方面的內容。通過完善評價體系，商業銀行可以建立良好的部門協作氛圍，實現價值鏈價值的提高。

3 結 論

基于價值鏈的商業銀行管理會計能夠通過對價值鏈的細致分析，對商業銀行發展進行長期謀劃，提升商業銀行在市場上的競爭優勢。商業銀行應通過梳理銷售活動、分析成本動因、量化內部環節等方式引入價值鏈管理會計，實現商業銀行的持續健康發展。

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