淺析醫(yī)院后勤保障的精細(xì)化管理

趙彤光

[摘要]醫(yī)院后勤管理是醫(yī)療改革過程中的一個(gè)頗為主要的環(huán)節(jié)，而后者往往是一個(gè)全方位的概念，其中一方面涵蓋對(duì)醫(yī)療工作的后勤支持，另一方面也囊括了對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工生活的后勤幫助，然而，其核心的改革內(nèi)容則離不開對(duì)原有的單純行政體制及與之配套的后勤管理模式和醫(yī)院發(fā)展之間矛盾的解決，并在其過程中形成符合社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律、同時(shí)又可最大限度保障醫(yī)院各項(xiàng)工作順利的后勤保障環(huán)境。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；后勤保障；精細(xì)化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533134

1精細(xì)化管理的內(nèi)涵和外延

11精細(xì)化管理的內(nèi)涵

所謂“精細(xì)化管理”，其內(nèi)容一般有三——即生產(chǎn)流程、產(chǎn)品質(zhì)量控制、管理手段三者的精細(xì)化，而三者的最直接共同目的，則在于以各種形式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。在此方面的著名案例當(dāng)屬日本的豐田公司，21世紀(jì)初，該公司獲得的利潤(rùn)超過了美國(guó)的福特和通用兩家同行公司利潤(rùn)的兩倍，其手中的交易券總價(jià)則超過了美國(guó)“汽車三巨頭”——前述兩家公司和克萊斯勒公司之和。究其原因，不難看出其是豐田公司穩(wěn)步推行精細(xì)化管理所獲得的成效。

12精細(xì)化管理的外延

精細(xì)化管理這一理念與現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展節(jié)奏相合，故而其在發(fā)展過程中“自然而然”地獲得了向整個(gè)社會(huì)“各個(gè)角落”加以“滲透”的機(jī)會(huì)，故而精細(xì)化管理的理念也必然會(huì)獲得相應(yīng)的外延。因?yàn)楝F(xiàn)代管理要求服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)分工兩者必須同步精細(xì)化，而這一時(shí)間的“外延”即精細(xì)化管理的前提為民主管理與制度建設(shè)，以此來(lái)將常規(guī)管理引向深入，在其過程中將管理責(zé)任進(jìn)一步落實(shí)并具體化和明確化，同時(shí)把高標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)范向其中每一工作步驟、每一環(huán)節(jié)、每一工作加以細(xì)化。

2醫(yī)院后勤保障精細(xì)化管理的范疇

21工作規(guī)程精細(xì)化

從客觀角度而言，醫(yī)院后勤崗位早就有相應(yīng)的規(guī)程了，但由于諸多方面原因，其往往并不完善，尤其是難以有效地展示出崗位工作人員的權(quán)利和義務(wù)，故而應(yīng)對(duì)其加以相應(yīng)完善。如在病房中某一設(shè)施需更換，維修者應(yīng)在接報(bào)后何時(shí)開展維修工作，維修時(shí)長(zhǎng)情況如何，耗材數(shù)量，保用期長(zhǎng)度、善后處理、工作質(zhì)量考核、獎(jiǎng)懲方案均應(yīng)在規(guī)程中有所體現(xiàn)。

22消耗計(jì)量精細(xì)化

一般而言，醫(yī)院后勤保障層面上提到的“消耗”無(wú)非來(lái)自醫(yī)用供給和后勤保障崗位本身兩個(gè)方面。前者一般包括病房?jī)?nèi)家具、辦公用具、被服、印刷品、紙張、煤氣、暖氣制冷、水電之類的消耗，對(duì)其應(yīng)有效做到或裝表計(jì)量，或文字精確統(tǒng)計(jì)以形成成本考核；后者的典型例子則是室外環(huán)境區(qū)域保潔活動(dòng)中在用具用水等方面應(yīng)制定出應(yīng)有的統(tǒng)計(jì)和與之配套的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)制度。

23醫(yī)用供給及維修合同履行保障精細(xì)化

按照一系列現(xiàn)實(shí)情況而言，醫(yī)院多以招標(biāo)采購(gòu)的形式確定醫(yī)療設(shè)備物資供給方，并在其后以合同的形式予以保障，而在此層面上的“精細(xì)化”則包括兩個(gè)層面——即合同制定時(shí)的“條款精細(xì)化”和保障履行的“方式精細(xì)化”。如應(yīng)明確規(guī)定醫(yī)療設(shè)備的違約責(zé)任、維修保用期、試用期、安裝調(diào)試期、到貨期等，從而盡可能做到“零庫(kù)存”，并且確定管理責(zé)任人，對(duì)一系列活動(dòng)落實(shí)為翔實(shí)的文字記錄。

24成本核算精細(xì)化

大體上可以將醫(yī)院在后勤保障方面成本分為六個(gè)類型：一是聘用物業(yè)公司開支，二是后勤工作人員各方面費(fèi)用，三是日常耗品資金，四是設(shè)備維修資金，五是購(gòu)入設(shè)備物資資金，六是基礎(chǔ)建筑資金。在對(duì)此六者的核算精細(xì)化方面，一要做到基于精確統(tǒng)計(jì)來(lái)核算出總體后勤投入，并以之作為次年預(yù)算依據(jù)；二要精確核算出各科室和崗位在后勤保障層面上所需的成本，從而形成“成本消耗標(biāo)準(zhǔn)化”的基礎(chǔ)。

25醫(yī)院后勤保障系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和崗位編制精細(xì)化

在此方面的問題同樣來(lái)自兩個(gè)層面，其一是后勤保障系統(tǒng)的工作門類構(gòu)成——一般而言，可以按其“社會(huì)化性質(zhì)”將其劃分為“可完全社會(huì)化”者（包括非醫(yī)療救護(hù)汽車、電器維修、燃?xì)夤┙o、被服清洗、綠化、餐飲、保潔、保安等）；“無(wú)法社會(huì)化”者（包括計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、供熱制冷、水電維修之類）；“無(wú)法與醫(yī)院分離”者（包括集中供氧、排污、消防監(jiān)控等）。其二是應(yīng)準(zhǔn)確核計(jì)留存醫(yī)院編制的后勤工作崗位，從而盡可能減少冗員且不影響醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)。

26緊急狀態(tài)醫(yī)院后勤保障措施精細(xì)化

“緊急狀態(tài)”一般指的是醫(yī)院災(zāi)害性事故或社會(huì)緊急醫(yī)療救護(hù)任務(wù)，在此方面，醫(yī)院后勤保障方面也應(yīng)有相應(yīng)的人、財(cái)、物準(zhǔn)備和與之配套的精細(xì)化應(yīng)急預(yù)案。

3醫(yī)院后勤保障管理精細(xì)化的路線圖

31樹立醫(yī)院后勤保障精細(xì)化管理的正確觀念

實(shí)踐證明，“精細(xì)化管理”這一理念可以有效地推動(dòng)社會(huì)發(fā)展，而其也在如今逐步滲透到全社會(huì)當(dāng)中，對(duì)于這一趨勢(shì)，醫(yī)院方面有必要對(duì)其有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)和把握——在后勤保障方面的各種精細(xì)化管理活動(dòng)，應(yīng)定位為醫(yī)院精細(xì)化管理的重要內(nèi)容；其核心應(yīng)定位為基于降低成本這一目的，并盡可能地將工作成果和服務(wù)“精品化”，和“可持續(xù)發(fā)展”戰(zhàn)略相互符合；應(yīng)長(zhǎng)期、逐步地推行醫(yī)院后勤保障精細(xì)化管理，從而有效地調(diào)整其所涉及的各方面利害關(guān)系，并將其上升到醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略這一層面。

32普及精細(xì)化管理的理念

在此方面的主要工作方式在于推行激勵(lì)機(jī)制，從而在“人人參與”中將精細(xì)化管理“自愿化”乃至于“自覺化”。為此，首先要加強(qiáng)教育，將有關(guān)于“精細(xì)化管理”的知識(shí)內(nèi)容加以普及，其次則應(yīng)將參與精細(xì)化管理結(jié)果變?yōu)閷?shí)際利益的獲得——如某鍋爐工借助于操作方法的改進(jìn)而使得自身工作中的消耗標(biāo)準(zhǔn)煤這一方面每班下降了一噸，而在市場(chǎng)上，一噸標(biāo)準(zhǔn)煤平均定價(jià)為人民幣300元——在先前的粗放管理方式之下往往講究“節(jié)約部分充公”，但在精細(xì)化管理理念下“獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)”的規(guī)定，該鍋爐工就可以在其中分得相應(yīng)部分的獎(jiǎng)勵(lì)——而這樣的情況則勢(shì)必調(diào)動(dòng)其同行的積極性，并且使醫(yī)院節(jié)約了資金，形成“多方共贏”的效果。

33逐步、穩(wěn)定地推進(jìn)精細(xì)化管理的進(jìn)程

在此方面可采取以下步驟：逐步精細(xì)化崗位操作規(guī)程與相應(yīng)的常規(guī)管理規(guī)程，在其間對(duì)不同崗位的“節(jié)流”目標(biāo)加以明確和逐步實(shí)現(xiàn)；借助于“勞動(dòng)組合”的形式，提升人員脫崗培訓(xùn)方面的力度；開展“精細(xì)成本核算”活動(dòng)，在其間形成包括后勤崗位在內(nèi)的“成本投入標(biāo)準(zhǔn)”，并在操作中進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)盈虧自負(fù)；對(duì)后勤保障系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化，甚至可以將一些崗位“社會(huì)化”；對(duì)管理層次加以優(yōu)化，逐步形成類似于董事會(huì)的“醫(yī)院后勤理事會(huì)”并管轄醫(yī)院建立的后勤公司，即形成所謂“多頭對(duì)一頭”模式。

參考文獻(xiàn)：

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