基于平衡計分卡的我國旅行社員工績效評價探究

摘要：員工是旅行社重要的發展資源。合理的績效評價體系可以有效促進員工的高績效。文章從我國旅行社員工績效評價現狀進行分析，認為目前常用的以財務為主的績效評價方法難以準確衡量知識型智力型的旅行社員工，試圖將平衡計分卡理論的相關思想引入到旅行社員工的績效評價體系中，并認為該理論在目前旅行社績效評價體系中雖然存在很多難題，但是勢在必行。

關鍵詞：旅行社；平衡計分卡；績效評價

一、文獻述評

績效評價是作為衡量組織或者個人的工作有效性的重要手段，目前經歷了成本評價——財務評價——價值評價——戰略評價等四個階段。

20世紀80年代以來，我國企業的績效評價大概經歷了“大鍋飯式的賞罰”階段、“主觀評價”階段、“德能勤績”綜合評價階段、目標與量化考核階段四個階段。目前，很多中小型企業的評價仍然處于“德能勤績”綜合評價階段。目標與量化考核誕生于20世紀50年代的目標管理（Management by Objectives），傳入中國后，迅速引起中國企業家的關注，它主要以目標為導向構建績效評價體系，因其評價標準相對具體而且比較客觀，被認為是績效評價科學化的開始。

近年來，很多專家學者開始對旅行社企業的績效管理進行研究。張曉明，何瀅（2003）在對“平衡計分卡”評價體系和“經濟增加值”評價體系進行分析后，設計了超額利潤增長率評價法，以此評價旅行社的經營績效和發展能力。謝宣正，林雋宇（2009）針對金融海嘯背景下中小旅行社的績效管理問題，基于平衡計分卡的四個維度構建了旅行社績效評價體系，并進行了實證分析。楊軍（2006）認為，導致旅行社績效低下的根本因素是市場失靈，提高旅行社績效的根本途徑是改善制度安排的合理性。趙波，倪明認為（2007）我國旅行社績效考核指標體系應該首先構建以流程為導向的矩陣組織結構，主張將“平衡計分卡”、“職稱管理制度”與“三層次績效考核指標體系”引入績效考核指標中。范英杰（2009）認為旅行社集團對其各分社的績效評價體系應綜合考慮投資者利益、員工和旅游者利益、旅行社業務流程特征等因素。賈緒紅（2012）將平衡計分卡的理念引入旅行社員工績效評價體系中，并進行了實證研究。許紅格（2013）將在旅游供應鏈中占重要地位的同業計調員的服務績效進行了比較深入地剖析。基于員工維度的旅行社績效評價已經逐漸進入研究視野。

二、旅行社員工業務特點分析及績效評價現狀

在我國，旅行社被認為是旅游業的四大支柱產業之一，具有非常強的整合能力，被譽為旅游業的龍頭。根據旅行社的工作性質、內容和特點，其員工的業務具有以下特點。

（一）獨立性

在旅行社的接待業務中，許多業務的開展通常需要員工依靠自己的工作方式獨立地完成各自的業務指標。對此，旅行社需要加強對員工的管理，合理地調配人員，優化分配方案，通過合理的績效評價體系促進員工的工作業績。

（二）分散性

旅行社員工在工作中往往分散性地與客戶進行接洽，缺乏比較直接地監督。因此，旅行社需要明確員工的工作要求和流程，針對分散的各流程完善評價細節，以期建立客觀、公正的績效評價體系，完善激勵機制，維護企業聲譽和顧客利益。

（三）流動性

目前中國旅行社產品同質化嚴重，員工流動的壁壘和障礙很小。除了在戰略管理、產品開發、業務整合等方面進行改進之外，構建合理有效的績效評價體系也是必不可少的一項重要措施。

旅行社員工的幾項業務特征都在強調員工對旅行社經營業務的重要性。怎樣開發和維護員工的工作能力和動力，是旅行社可持續發展的一項重要戰略，而構建科學合理的員工績效評價體系就是其中一項關鍵的戰略之一。

目前，很多旅行社采用以財務指標為主的要素作為員工績效評價的指標。然而，財務指標反映的是旅行社過去的經營績效，具有滯后性，難以準確衡量需要良好過程控制的知識型智力型的旅行社員工。雖然旅游法對旅行社員工的相關收入作了界定，但是旅行社對員工的績效考核和以前比變化不大。后勤管理人員的績效考核主要按照出勤和工作量進行，計調崗位的績效考核也是主要以出勤和銷售量密切相關，導游崗位的績效考核被很多行業導游認為是旅行社績效考核里面起伏最大的一個崗位，如占據旅行社業務量半壁江山的很多中小旅行社的導游員績效僅僅與工作量相關。不可否認，旅游行業是個充滿魅力的行業，但是，目前的以財務考核為主的績效評價方法直接影響到員工的績效和企業的收益。

此外，外部環境的不確定性和復雜性，旅行社內部環境的特征等因素都會對旅行社帶來深遠的影響。目前，旅行社處在一個行業變革整合的關鍵期，能否在這個時期實現自身跨越和發展，需要旅行社與員工齊心努力。結合目前旅行社員工績效評價的現狀所帶來的員工發展受損的后果，旅行社必須積極改善目前的員工績效評價現狀。很多研究已經將目前比較先進的戰略與績效管理工具引入到旅行社的經營管理活動中，比如平衡計分卡理論。

三、引入平衡計分卡理念進行旅行社員工績效評價的必要性

美國專家大衛·P·諾頓和羅伯特·S·卡普蘭發明了“平衡計分法”。1992年他們在發表的《平衡計分卡：驅動性績效衡量》、《平衡計分卡的實際應用》中初步闡述了平衡計分卡，并在后續的《平衡計分卡戰略中心型組織》、《平衡計分卡戰略地圖》、《平衡計分卡戰略實踐》等書中，將平衡計分卡理論逐步發展成了一個戰略和績效管理工具。

很多國內學者認為，盡管近幾年我國旅行社在政策保障、縱向聯合、集團化、內涵建設等方面有所突破，但是在戰略確定，運營流程等方面仍然存在諸多問題。卡普蘭認為，有效的戰略實施需要員工的認同和參與，在良好溝通的基礎上，通過學習使員工獲得成長，將員工的個人目標和激勵與戰略掛鉤。組織的戰略實現需要員工自下而上的實施，在分析目前旅行社員工績效評價現狀之后，顯然旅行社員工難以獲取足夠的動力以促進旅行社乃至旅游業的持續發展，從而難以使旅行社獲得競爭優勢，邁向旅游強國之路步履艱難。平衡計分卡恰恰就提供了解決這些問題的思路和方法。

第一，平衡計分卡的最大優勢在于能從戰略的角度整合組織內外部資源，通過在財務、客戶、內部流程、員工學習與成長等方面的關注與平衡，使旅行社在流程管理、運營績效等方面做出改進。

第二，旅行社行業正處在一個變革整合期，而且員工流動率相對較高，要在目前的行業推行平衡計分卡有一定的難度。平衡計分卡傳入中國十多年，在中國已經有比較豐富的研究成果和部分有效的實踐驗證，即便是作為一種思路，也應該走進管理者視野，進駐管理者思維。很多人認為，平衡計分卡只適用于大型的成熟的組織，但是，從績效管理的角度來看，作為一種比較全面的績效衡量工具，平衡計分卡對提升旅行社的戰略管理水平、改善工作流程、提升消費者滿意度、增強員工的滿意度、改善產品質量、增加經營收益等方面將會提供比較全面的理論指導。

第三，平衡計分卡理論目前仍然不成熟，它是一種成長中的理論，在很多實踐方面需要旅行社根據自身行業的特點做出調整，并可能在實踐中遭遇挫折。在 “互聯網+”的時代，旅行社的管理者更需要從戰略的角度用平衡的思維把握行業發展，關注組織要素中最具創造力的員工的成長與評價，將戰略實施平穩落實到員工的身上。目前的很多研究已經嘗試將平衡計分卡的理論分解到旅行社的具體崗位，一些研究證明，將平衡計分卡的設計延伸到部門和員工層面是可行的。

四、結語

在信息化的大數據時代，如果旅行社仍然繼續使用傳統的以財務為主要評價指標的績效評價體系，在激烈的競爭中成長著的旅行社到底還能走多遠？作為旅行社直接利益相關者之一的員工是旅行社最大的財富，是旅行社戰略實施的基本單位，不管旅行社的自身規模和業務有多簡單或者多復雜，在綜合運用各類能力素質培養體系和激勵機制的前提下，將平衡計分卡的理念和方法引入旅行社績效評價體系勢在必行。

參考文獻：

[1]張曉明，何瀅.我國旅行社績效評價方法探索[J].西北大學學報（哲學社會科學版），2003（02）.

[2]謝宣正，林雋宇.金融海嘯下中小型旅行社績效管理的調整和完善——以A旅行社平衡計分卡的構建為例[J].特區經濟，2009（09）.

[3]楊軍.影響旅行社績效的深層次原因透析——兼與張輝先生和宋振春先生等商榷[J].旅游學刊，2006（01）.

[4]趙波，倪明.旅行社績效考核指標分解探析[J].經濟管理，2007（07）.

[5]范英杰.旅行社集團內部績效評價體系研究[J].旅游學刊，2009（02）.

[6]范英杰，趙玉宗，馬玉芳.基于員工維度的旅行社業績評價體系研究[J].旅游學刊，2011（02）.

[7]賈緒紅.旅行社員工績效評價研究[D].青島大學，2012.

[8]許紅格.旅行社同業計調員服務績效評價研究[D].華僑大學，2013.

（作者單位：青島黃海學院）