我國鹽業企業戰略轉型機制探析

董歡 王巾英

摘要：戰略轉型是企業對動態變化環境的一種適應，對企業可持續發展具有重要作用。文章在借鑒已有研究成果的基礎上，論述了企業戰略轉型的內涵，并結合我國鹽業企業生產經營管理實踐，從變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新四個維度，構建我國鹽業企業戰略轉型的分析模型。同時，運用該理論模型分析中國鹽業總公司戰略轉型的過程及其績效變化。在此基礎上得出了微觀和宏觀的結論并提出了鹽業企業戰略轉型的進一步研究方向，以期為推進我國鹽業企業成功實施戰略轉型提供有益的理論支持。

關鍵詞：鹽業企業;戰略轉型;機制

競爭優勢是市場經濟中企業績效的核心。當前，許多企業都面臨著增長的放緩和來自國內和全球激烈競爭帶來的壓力。在此背景下，不少企業開始反思自身戰略為何低效甚至失靈，并著手進行戰略范式的轉變，主動走上戰略轉型之路。當前，尤其要關注我國鹽業企業，因為隨著我國經濟社會的整體轉型，鹽業專營管理受到一定的沖擊，鹽業產業結構性矛盾不斷凸顯，鹽業企業為了保持自身的競爭優勢，應摒棄原有的戰略邏輯和框架，根據企業經營環境的變化，以及在對企業資源、能力掃描、評估的基礎上，重新制定企業戰略，積極推進戰略轉型，以實現企業所擁有的特異性知識與企業經營環境相匹配，從而有效促進企業持續健康穩定的發展。本文從變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新四個維度，構建起我國鹽業企業戰略轉型的分析模型。同時，運用該理論模型分析中國鹽業總公司戰略轉型的過程及其績效變化，從而使我們進一步把握戰略轉型的內在機理，為我國鹽業企業成功實施戰略轉型提供有益的理論支持。

一、 企業戰略轉型的內涵

關于企業戰略轉型的內涵，當前國內外學界、業界有不同的研究視角，從而有不同的界定。有的側重研究戰略轉型的動力、特征、本質及功能;有的側重研究戰略轉型的過程以及影響轉型的相關因素;還有的對組織如何回應環境的威脅和機會而進行戰略轉型展開研究。目前國內外對企業戰略轉型的內涵還沒有一致的明確的界定。

在綜合國內外已有研究觀點的基礎上，本文將企業戰略轉型界定為：企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況，為了追求自身的生存與發展，對企業產業定位、資源配置、管理模式、組織架構及企業文化等進行整體性、全方位的整合，使之能夠重新適應外部環境變化，從而不斷創造和保持企業競爭優勢的行為與過程。

在企業戰略轉型的過程中，企業基于可持續發展的需要應對其既定戰略進行調整更新，根據環境變化改變資源投向、優化組織結構，從而形成新的經營模式和管理機制。企業在戰略轉型過程中，其自身與環境的一致性隨著時間的變化在形式、內涵、狀態上所表現出來的差異，將影響企業的生存發展。可見，企業戰略轉型不是單一要素作用的結果，而是多種要素協同作用的結果;不是企業的局部調整，而是企業產業方向、業務定位、組織架構、管理模式等整體性、全方位的整合。

二、 我國鹽業企業戰略轉型機制分析

本文通過對已有文獻的梳理，結合鹽業企業戰略轉型的實踐，從四個維度構建我國鹽業企業戰略轉型的分析模型（見圖1示）：一是變革方向，即通過深入分析當前環境動態，對鹽業企業的產業、業務、產品定位進行方向性調整與革新;二是資源整合，即充分利用鹽業企業自身優勢進行資源的重新優化和配置;三是戰略管控，即積極構建完善的管理控制體系，以適應鹽業企業戰略轉型的需要;四是持續創新，即不斷推進鹽業企業技術創新、制度創新和支持創新。

本文以中國鹽業總公司（以下簡稱“中鹽”）為例，從上述四個維度分析其戰略轉型的過程及其績效變化。中鹽是中國鹽行業的龍頭企業和唯一中央企業，也是亞洲最大、世界第三大鹽業企業和國內重要化工企業，擁有食鹽專營、制鹽和鹽化工三大主營業務板塊，致力于推動鹽行業持續、穩定、健康發展，建設世界一流鹽業企業和優秀鹽化工企業。目前，已擁有全資、控股子公司46家，是中國500強企業。2004年初，中鹽啟動戰略轉型，正式實施第一輪“兩步走”戰略，從此走上了以戰略引領發展、以發展推動轉型的跨越式發展之路。2009年底，中鹽第一輪“兩步走”戰略目標基本實現。從2004年初到2009年底的5年時間，中鹽資產規模從35億元發展到315余億元;銷售收入從28億元發展到150余億元;利潤總額從6 500萬元發展到6億元。鹽產量從不足300萬噸發展到1 200余萬噸;鹽化工產品從無到有，形成鹽化、無機化工、農化、精化、日化等產品系列，部分產品進入世界和全國前列。從2010年起，中鹽啟動了第二輪“兩步走”戰略，深入推進戰略轉型，努力把中鹽建設成為世界一流鹽業企業和優秀化工企業。

1. 模型維度分析之一：變革方向——明確產業定位，形成新的戰略導向。企業戰略管理的最基本原則是：管理者應根據企業運營的環境進行戰略調整和部署。隨著全球化的深入，新技術和突破性技術的出現，市場的不確定性和復雜性日益增強，這進一步制約了企業以既定戰略對環境作出有效反應的績效，從而要求企業不斷增加應變能力，通過實施戰略轉型來應對動態環境變化和市場需求。

邁克爾·波特（MichaelE. Porter）倡導的戰略理論認為，公司的贏利性可分解為行業效應（市場結構）與定位效應（相對地位）。也就是說企業的贏利能力取決于行業的利潤水平以及企業在行業中的相對地位。他認為，戰略選擇由兩個中心問題構成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業;二是要在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。可見，在波特看來，企業轉型成功的首要因素是選擇有吸引力的產業，建立進入堡壘，改變市場結構，從而達到獲取超額利潤的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰略轉折點”管理理論，提出了企業要在戰略認知的基礎上，構建一個新的戰略意圖和產業新圖，進一步明確企業戰略轉型方向，然后在進行資源再分，實施戰略行動。

中鹽在轉型過程中，找準變革方向，在產業定位上抓住產業分工調整的重大機遇，以市場為導向，打破以原鹽生產為主的“世代唯鹽”的單一格局，積極拓展鹽化工產業鏈。圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發產品，形成多級結構的產品集簇，提高企業價值創造力。中鹽在分析產業環境和自身優劣勢的基礎上，明確戰略轉型導向，即發揮央企、行業龍頭優勢，實現行業整合，區域拓展;整合研發、生產、銷售、配送各環節資源，鹽業務產銷協同發展，調整產品結構，增加產品附加值;發揮上下游產業鏈優勢，選擇優勢鹽化工產品，集中研發、生產、銷售、配送等資源，重點打造優勢產品;利用好國內和國外兩個市場、兩種資源，采取貿易先行策略，增加產品在國外市場份額，引進國外先進技術與管理方法。

2. 模型維度分析之二：資源整合——加強協同優化，形成新的戰略平臺。資源與能力為企業戰略提供了基本方向，它們是企業利潤的主要源泉。企業的資源與能力是實施戰略轉型的關鍵問題，戰略轉型的實質是根據企業內外部環境的變化，準確把握企業戰略轉型的恰當時機，制定一套戰略以實現對企業核心資源與能力的高效利用。簡而言之，企業轉型戰略就是企業內部資源及能力與外部風險機遇的配置。

資源基礎學派認為，資源在企業間是不可流動而且難以復制的，這些獨特的資源和能力是企業保持持久競爭力的源泉。當一個企業具有獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認為，對企業資源進行合理選擇、配置和整合，有效發揮企業資源的最佳使用效，是企業成功實施戰略轉型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個成功的企業應具備有效協調、整合與配置內外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創新能力。可見，企業獲得超額利潤和保持持久競爭優勢，來源于其掌握的獨特資源以及在特定競爭環境中對這些資源的配置方式，來源于企業掌握的獨特資產與能力的存量與流量，企業的卓越業績最終取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。

中鹽通過加強資源整合、強化業務協同，做到優勢互補，充分發揮企業整體優勢，扎實推進戰略轉型。一是從業務整合角度，以專業化整合為主線，構建企業新型競合關系。中鹽化工企業與周邊制鹽企業結成緊密的戰略合作關系;中鹽內同類企業之間要做好市場劃分，建立市場協調機制，不搞惡性競爭;以中鹽品牌為依托，促進生產同類產品的不同企業間優勢資源合作，共同開拓市場，發揮優勢品牌市場影響力。同時，中鹽積極搭建六大業務平臺，即統一采購平臺、產品區域銷售平臺、國際貿易平臺、科技創新平臺、融資平臺、業務電子化平臺，發揮企業整體優勢。二是從資本運作角度，整合鹽業資本，增強企業發展力。中鹽通過參股、并購、轉讓、融資等方式盤活產業資本，調劑行業資本，推進鹽業資本的有效利用和不斷增值。積極推進行業聯合和資產重組，加快股份制改革步伐，成立了中國鹽業股份有限公司，建立起資本市場融資渠道，為轉型發展提供資金保障。

3. 模型維度分析之三：戰略管控——健全管控體系，形成新的管理模式。企業戰略管理過程包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制這三個主要環節。當企業確定戰略轉型愿景和目標之后，必須構建一套有效的內部管理控制系統，包括對制度機制、管理流程、組織結構等進行重新設計或優化，從而保證企業成功實施戰略轉型，并有效提高企業績效。

管控是促進組織結構合理和保障組織運營效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰略轉型后企業績效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業戰略轉型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結構、決策體制、制度機制、組織結構、管理流程、財務管理、績效考核、風險防范等影響企業績效的方方面面。上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將影響企業運營效率。

中鹽明確提出了具有中鹽特色的戰略管控體系——“五子管理”，即“路子、賬本子、班子、牌子、票子”。一是路子，即以加強戰略管理為重點，加大對投資項目的監控力度。中鹽高度重視投資管理，從嚴、從緊控制投資;建立健全統一規范的投資管理制度，嚴格投資項目管理的流程控制。二是賬本子，即以加強財務管理為手段，建立與戰略相匹配的財務集中管控體系。中鹽加大推進財務集中核算，加強現金流量管理;進一步加強資金集中管理，創新融資方式，拓寬籌資渠道。三是班子，即加強人力資源管理，打造一支高素質的職工隊伍。中鹽不斷健全公平競爭的人才任用長效機制，加強領導班子整體能力建設。四是牌子，即以品牌統一為抓手，加強品牌管理，全力打造中鹽品牌形象。積極構建“中鹽”品牌體系，加大“中鹽”品牌宣傳力度，積累企業發展的品牌資產，形成核心競爭力。五是票子，即以績效考核為手段，不斷完善約束激勵機制。

4. 模型維度分析之四：持續創新——推進動態創新，形成新的支撐體系。創新力是企業保持競爭優勢和成長活力所必需的，也是企業長遠發展的根本條件。企業要想獲得競爭優勢，不能只是被動地適應環境，而應立足于其所擁有或控制的戰略資源和能力，利用各種市場機會進行持續創新，促進企業成長。

經濟學家約瑟夫·熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創新理論。他認為，創新是對新產品、新過程的商業化及新組織結構等進行的搜尋、發現、開發、改善和采用的一系列活動的總稱，包括產品、技術、市場、原料、組織的創新。創新實質就是一種新思想或發明被一個組織或相關環境所接受并轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程。企業戰略轉型追求的目標不是最優規模，而是企業持續成長。企業成長除了量的擴張以外，還有質的成長，其主要表現為企業素質的提高，包括生產過程技術創新和產品創新;組織結構、經營制度和管理方法的創新;優秀企業文化的塑造等。面對當前復雜多變的環境，企業要想突破發展瓶頸，保持競爭優勢，應著力推進技術創新、制度創新和支持創新，實現企業的持續成長。

中鹽抓實四個著力點，大力推進企業動態創新。一是以加強科研基礎工作為著力點，推進技術創新。中鹽重視整合企業研發創新能力，瞄準鹽與鹽化工產業前沿關鍵技術，以高水平的自主創新引領產業結構優化升級，開發具有市場潛力的新產品。二是以加強產品結構調整為著力點，推進市場創新。根據目前市場需求，加快食鹽產品結構調整步伐，加大綠色鹽、雙綠鹽、天然海鹽等健康食鹽的推廣力度。積極跟蹤下游鹽業企業技術工藝變化和節能減排需求，積極開發液體鹽、新型松散劑工業鹽、高純度工業鹽等新型節能型工業鹽。三是以加強組織創新為著力點，推進管理創新。加快調整組織結構，積極構建三個管理層級，即總部決策中心、利潤中心和成本中心，有效提高企業管理的專業性和實效性。四是以完善企業價值理念為著力點，推進文化創新。

三、 結論與展望

鹽業企業戰略轉型是鹽業企業戰略調整與變革過程的最高形式，其本質是鹽業企業為了達到可持續發展和永續經營的目標而進行的徹底的轉變，這是鹽業企業的一次新生，是鹽業企業進行的積極主動的變革，具有十分重要的意義。成功實現我國鹽業企業戰略轉型從微觀上看，它能激活我國社會主義市場經濟的細胞即企業的活力。從宏觀看，能為國家的科學發展、可持續發展和包容性發展夯實微觀基礎。

本文在已有的研究成果基礎上，歸納并分析了實現鹽業企業戰略成功轉型的四個關鍵要素，即變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新。這四個關鍵要素不僅體現了我國鹽業企業戰略轉型的過程和內容，而且對鹽業企業實施戰略轉型與升級具有重要的參考價值。因此，企業要想成功實施戰略轉型，不僅要考慮外部環境和內部環境的驅動，而且要全面、系統地分析影響我國鹽業企業戰略轉型的一系列相關因素。

鹽業企業戰略轉型機制研究屬于前沿課題研究范疇。除了需要對變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新進行質的研究以外，還需要對這四個關鍵要素進行定量分析，還要對關鍵要素共演的機理過程和相互關系以及實證方面進行深入研究。

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作者簡介：王巾英（1937-），女，漢族，遼寧省鐵嶺市人，中央財經大學商學院教授、博士生導師，研究方向為跨國公司經營與管理、國際企業管理等;董歡（1973-），女，漢族，江蘇省連云港市人，法學博士，中央財經大學商學院博士后，研究方向為國際企業管理。

收稿日期：2014-12-18。