體制創新是媒介融合的關鍵

【摘—要】談媒介融合，首先我們的思維要順應互聯網時代的趨勢，廣電人應用全新的互聯網思維審視完全嶄新的生態系統。目前，體制的創新是推動媒介融合最核心的要素，應按照業務流程和要素來重構傳統媒體的內部組織結構。

【關鍵詞】體制創新 媒介融合 大數據 云計算 整體重構

【中圖分類號】G221 【文獻標識碼】A

一、概念的革命

首先，簡單溝通兩個問題：第一是廣播電視媒介融合的新理念；第二是機制體制創新戰略。目前，廣電同人很多時候很難跳出廣電基因和廣電思維來看世界。我們應該反思一下我們現在缺什么？我認為，起碼在這樣幾個方面是非常缺乏準備和積累的：第一是互聯意識與技術。我們并不具備互聯網思維及其相應成熟有效的技術。第二是投融資機制和經驗。說實話開發一個新產品、新項目，光靠一年幾十億的廣告收入是遠遠不夠的。第三是研究和技術團隊。都在說大數據、云計算，還有人工智能，這些人從哪兒來？廣電系統里面進行媒介融合的技術和研究團隊從哪兒來？第四是市場化、企業化體制機制。第五是集聚用戶的手段和平臺。

總體來講，國內廣電系統包括報業系統在應對新媒體挑戰或者互聯網沖擊的時候，有幾種做法：第一是內容為王型。第二是多元產業開發型。拓展其他產業，以獲得較好收益來支撐傳媒主業；第三，用戶導向型。堅定不移擁抱互聯網，借此推動創新融合。

互聯網思維對于廣電來說，現在急需解決的思維癥結點有三個：用戶、開放、分享。美國知名的數字媒體創業公司、在線新聞平臺Business·Insider的調查表明，移動應用是老百姓唯一增加的媒介消費時間。中國是全世界智能手機出貨量最大的國家，而且4G普及將會是廣電徹底轉向視頻化移動平臺非常好的一個機遇。移動視頻的發展肯定是擋不住的，還有可穿戴設備、車聯網的到來，這就意味著我們會迅速進入物聯網世界。

進入物聯網世界以后，下一步殺手級的應用將是音樂、地圖、天氣、交通和新聞。我們廣電系統來看一看，這五個里面除了地圖哪一個不是我們自己的看家元素？除了體制以外，可能我們的思維還沒有達到互聯網時代所需要的狀態和水平。

在2010年世界杯和2014年世界杯期間，從對英國的信息接收人群的分析可以明顯看到，四年前1/3的人用手機，四年后2/3的人在用手機，2/3以上的人通過各種各樣社交媒體對世界杯進行討論和議論。我們再往遠看，當可穿戴設備和所謂的車聯、物聯系統越來越普及的時候，Web·3.0時代也就到來了。而這樣的時代就是典型的場景細分的時代，就是進入到完全智能個人、智能家庭和智能城市的時代。

從今以后，欄目、節目、聽眾、觀眾這些概念應盡量少用，要多用點這樣的概念，即用戶意識、產品與服務思維、內容、渠道、平臺、經營，等等。我們現在不是討論節目，是在討論產品，我們要用產品和服務的思維來做內容。

最近，我們看中央的文件，有一些是跟機制體制改革特別相關的。比如：“一體化”“采編流程”，還包括“一手抓管理、一手抓融合”，這些都是中央文件里面特別強調的。我認為對中國傳統媒體來說，體制的創新是推動我們真正進行媒介融合最核心的要素。廣電在技術上長期的紅利還能有多久？在市場覆蓋上的紅利還能有多久？我們的人才紅利還能持續多長時間？2014年以來，席卷國內廣電系統人才跳槽的風潮值得關注，現在互聯網自制內容大量上線，人才的流動將是伴隨媒介融合的必然現象。現在，我們還受到體制的保護，但體制紅利不可能永遠存在。

說到技術，說到人才，甚至說到內容的紅利，我想給大家舉一個例子，筆者曾在一個媒體論壇上看到一家機器人寫作公司AI（Automated·Insights），2013年這家公司的機器人寫作了3億條消息，美聯社都用它的稿子，雅虎、三星、微軟都在使用這種人工智能生成產品內容。看到這，我們廣電的壓力能不大嗎？廣電現在面對的是完全嶄新的生態系統，要想可持續發展，必須建構一套全新的生態系統，比如說內容、用戶、商品/服務、線上線下、資本運營、社會資源系統，這是新的廣電生態系統里面全新的子系統。

從媒體的發展角度來說，早期的新媒體就是內容媒體，像新浪這種門戶，像各家廣電臺辦的網站，各家廣電臺設立的微信、微博、手機客戶端，這是一個內容集成時代，相當于Web·1.0時代。社交媒體階段相當于Web·2.0時代，即需要用戶大量的集聚，僅僅靠應用客戶端已經遠遠不夠了，因為你必須了解用戶后臺的使用習慣去定制、去推送。

我們現在已經非常清晰地看到一縷曙光，就是場景媒體的到來。相當于Web·3.0時代，如果僅僅靠一個廣電加點客戶端和社交已經遠遠不夠了，可能更多要做到從線上到線下（O2O）、基于位置的服務（LBS），這個技術的支撐需要靠大數據、云計算之外的物聯網、人工智能技術。例如無線蘇州，在這里廣電系統已經到了開始嘗試一些新產品、新業態的時候，最終最好的都是要納入到大的智慧家庭、智慧個人的場景當中去。要想建構這樣一套新的體系，形成新的媒介發展，從內容媒介進入社交媒介，再進入場景媒介時代，我們在機制體制上可能需要做很多的創新。

二、體制的創新

全國廣電系統的架構基本上都是這樣的，即：廣播電視臺總稱下仍然是廣播部門做廣播、電視頻道干電視、新媒體部門干新媒體。我們不能再按媒體類型劃分組織結構了！我們要按照業務流程和要素來重構自己的內部組織結構！什么樣的結構呢？搭建技術的大數據、云平臺，在這個基礎上開發不同的平臺建設。應該是這樣一個格局，即：新的廣播電視臺旗下沒有廣播和電視的概念，就是按照業務流程去走：內容制作中心（新聞、非新聞）、渠道傳播中心、技術中心、整合營銷中心。因為所有媒體業務流程都是一樣的，都是先采集、生產，再到集成、發布、運營，然后進入傳輸和分發，最后到用戶的終端。如果我們的機制不做全媒體的融合和平臺化的改造，那我們做新媒體也是不可持續的。

廣電的二次騰飛、二次深化改革必須在機制上做全媒體，即媒介融合的改造。

英國廣播公司（BBC）是目前為止媒介融合轉型相對成功的廣播電視機構。它們的媒介融合絕對是從上而下，秉承著非常統一的改革理念而推出的轉型計劃。媒介融合或者說全媒體，如果是在欄目組層面、在部門層面、在中心層面，那是做不到的，也絕對做不成。必須在臺的層面，必須是全臺的整體重構，整合資源，自上而下。

舉個例子，英國廣播公司先搭建一個全媒體新聞中心，它們過去的架構是分廣播新聞中心、電視新聞中心和互聯網新聞中心。改革以后就一個（全媒體）新聞中心，下面分新聞采訪部、新聞部和專題部/專稿部，由三個部門負責制作4種類型產品：手機、互聯網、廣播、電視。正因為這樣，英國廣播公司才能夠做到所有新聞呈現在所有的渠道，所有的時間都可以看得到，電視上可以看到，互聯網上可以看到，手機上可以看到，廣播里可以聽到。

英國廣播公司媒介融合轉型之初，就提出了一個最基本的口號——媒介融合組織化（Get·Organized）。這里有兩個要點：第一，不能什么都做，這個值得我們去思考；第二個要點是管理。融合媒體必須由一個董事會進行絕對的掌控，通過產品和組織將創新真正融入到每一個人的工作當中。具體的戰略有這么幾個：第一就是1∶4∶10戰略，1是BBC品牌；4是終端：廣播、電視、在線、移動；10是產品：新聞、體育、天氣、兒童節目、青少年節目、學習、網絡電視播放器、線上數字廣播、BBC首頁、搜索。一個BBC品牌，十個產品，但是在四個渠道商上實現產品價值。

產品是核心概念，BBC將所有的節目、欄目、內容都統稱為產品。改革的關鍵不是關于設備的，不是關于技術的，而是關于人的改革。一是人的腦子，二是用人的機制。所以，現在BBC十個產品就是1+1人力資源制度。新媒體產品，一個內容負責人+一個技術負責人共同運營。

（本文系中國傳媒大學副校長、博士生導師胡正榮教授在2014年11月14日舉行的“全國視聽媒體發展論壇”上的演講，發表時有刪節）

（本文編輯：劉浩三）