如何做好集團管控模式下的人力資源管理

丁頡

摘要：隨著企業規模的壯大，產業的增多，必然產生集團總部對下屬企業如何有效管理，權責如何劃分，風險如何控制的問題，而這就引出了“集團管控”理念。如何做好集團管控模式下的人力資源管理體系建設，是一個迫切而又有意義的課題。

關鍵詞：集團管控；人力資源；企業管理

“集團管控”是企業集團模式下集團總部對下屬企業的管理和控制，以及所采取的一系列管理手段和管理方法，是一個系統的、創造價值最大化的、動態的管理體系。作為集團管控體系中的中流砥柱，人力資源管控體現的是對人的管理和控制，同時與戰略管控相輔相成，最終達到集團的全局戰略目標。

一、人力資源管控模式現狀

近幾年來，集團化公司在人力資源管理中較為關注的話題，大致可以分為以下幾個內容。即對人力資源管控體系究竟該怎樣設計才科學，權責究竟要怎樣進行劃分才合理。如果以上問題有其解決之道的話，那么我們不但可以達成集團本部與附屬企業的行政統一，而且還能實現定期的監察工作，極大程度發揮集團整體人力資源的作用。

對于企業集團的管理重心而言，人力資源管理往往也服從集團總部對下屬企業的人力管控。我們之后會介紹，人力管控實際上是介于集權與分權之間的管理，因此，該項工作要做到不包辦、不全管，同時又不能全不管。一般來說，集團模式人力管控需要重點關注如下一些問題。

（一）分配人力資源部門職能，設定人力資源管控模式

通常情況下，下屬企業以處理戰術層次的事務為主，而集團總部就一般還要負其戰略層面的職責。所以我們要明確集團三大部門的職能定位，了解政策、管理和服務的中心思想，根據集團總部不同的部門職能定位，合理分配人力資源部門職能。同時，在設定人力資源管控模式時，注意集團總部與下屬企業管控的緊密程度，把人力資源管控分為四種模式，分別為監管型、統管型、粗放型和混合型。

（二）積極響應多元化發展的人力發展規劃，創建綜合性人才團隊

目前，有一個一直以來都讓企業感到無力解決的問題擺在集團面前，那就是內部人才沒有充足的儲備。要解決這個問題，集團必須在發展到一定階段時，學會未雨綢繆，為集團的團隊力量注入新鮮血液。比如，通過新手計劃、換崗培訓等多種方式，讓不同階層的新員工盡快適應本職工作，同時還要對后備人才進行系統管理，將其訓練成為一個高素質綜合人才團隊。

（三）人力資源管控的職責劃分

在人力資源管理方面，集團不得不面對這樣一個問題：集團總部應該履行何種職責，享受何種權利？此問題亦存在其下屬企業之中。所以，這個問題綜合起來，實際上屬于人力資源管理中集權與分權適度選擇問題。而隨著集團業務日趨多元化以及管理制度日漸成熟，集權式管理或分權式管理成為了一個相對開放的話題，因此我們常見的人力資源管控模式往往是處于中間狀態的適中式管理。它指的是集團總部擁有主要控制權，其下屬企業的權限由總部授予，這確實是一種主動性與靈活性的結合。

（四）完善激勵和約束體制，活化人力資本

激勵和約束機制是激活人力資本的有效手段，一個完善激勵約束機制，應包括以下幾個方面。

一是管控對象的選拔派駐。通常而言，委派人員的調度是直接關系到企業經營管理的決策之一。比如，集團總部委派領導班子、財會人員和崗職人員到下屬企業。

二是經營業績考察。創立由上到下的企業業績考察體制，通過每年與下屬企業簽訂業績責任書，使得各下屬企業經營層的經營業績與集團整體戰略實現休戚相關。

三是下屬企業經營層激勵體制。總部要對下屬企業經營層等主要工作人員采取激勵的體制，比如，施行年薪制和管理層持股等激勵方法激發工作人員的積極性。

四是下屬企業經營層責任調查。在企業核心價值觀念的基礎之上，通過建立素質模型的手段，對企業經營層責任劃分確定級別，并且按照這個標準對下屬企業進行盡職程度的評定。與此同時，還可以加進審計的元素，使工作人員在職權范圍自主發揮。

（五）創造集團人力資源管控環境

作為集團管控體系的重要組成部分，人力資源管控卻是無法獨立運行的，而必須配合戰略、財務和職能管控等同時進行，共同構成一套完善的集團管控體系。因此，在進行集團人力資源管控環境的建設時，還要做到以下兩方面。

1. 強化對集團人力資源管控過程的監督

通過對集團人力資源管控過程的持續監控，針對企業現行的管控制度，依據企業實際情況，不斷地做出相對的調度，來使整個人力資源管控過程更加規范合理。同時，轉變傳統的人治管理觀念，為整個人力資源管控的完善提供良好的管控環境。

2. 人力資源管控過程的制度化和流程化

通常狀況下，管控行為都是通過制度和流程來實現，這是因為，規范化、體系化和標準化的運行系統有利于提高企業的工作效率。

二、人力資源管控體系設計探討

產業化、集團化是企業發展的一個必然趨勢。與此相適應，人力資源管理模式也要發生相應的變革，要逐步構建集團管控模式下的人力資源管控體系。

（一）職能定位

目前，集團總部正在逐漸由以政策中心為主的功能，向顧問服務中心功能發生過渡。這個改變的原因有很多，比如，集團對人力資源的有效整合，自身流程體系的不斷完善，以及人力資源隊伍素質的提高等。

（二）管控模式

為有效實現集團的人才戰略，可探討混合型的管控模式，根據不同業務單元和部門類別，采取不同的管控模式。對于職能管理部門采取統管型管控模式，對于獨立事業部等核心行業板塊以監控型管控為主，逐步向粗放型過渡；對于下屬公司等產品產業則采取粗放型人力資源管控模式。

（三）管控體系設計

按照集團總部與下屬企業人力資源功能的權責劃分，保障各人力資源管控的首要職能在集團總部與下屬企業之間實現，具體管控體系設計如下。

一是增強組織結構，優化專業人才團隊。在組織結構上可以探討“集團總部-事業部”或“集團總部-控股公司”模式，要求各控股公司或事業部建立專門的人力資源管理部門。同時，必須著手培養一批人力資源管理專業人才隊伍，不論是從各基層單位選拔，還是從集團總部派駐，都必須攜帶統一的人力資源管理思想，在各基層單位協助或擔當人力資源管理工作。特別是缺乏人力資源組織的基礎單位，往往都是單位領導兼任人力資源管理，使其難以細致地、專業地開展人力資源管理工作，也沒有足夠時間和精力與人力資源部對接。因此，為各基層單位調配專業的人力資源管理人員是重中之重。通過組織結構和專業人才的保障，建立集團總部-控股公司（事業部）的次級人力資源管理體系，為集團管控下人力資源體系建設建立基礎。

二是完善薪酬激勵機制。對部門核心經營管理人員采取激勵手段的同時，也要注意約束其行為，使他們的人力資源價值得到充分發揮。集團總部人力資源部會依據集團管控模式的不同，以及事業部的性質，制定科學的工資總額管理辦法以及單位負責人年薪管理辦法。針對經營層，要遵循短期激勵與長期激勵循序漸進的原則，不但使經營層有一定數額的收入，而且要讓經營層始終處于一種風險與機遇并存的狀態下，讓其提高對未來預算以及收益的關注度。

三是加強績效管控系統建設。通常，總部與下屬企業的利害關系無法直接達成統一。因此，要使下屬企業在符合總部的整體規劃下行動，總部不僅僅要施行科學的激勵體制，還必須要在合理的績效管控系統下，對下屬企業的行為過程加以一定的約束。需要注意的是，激勵與約束必須相對獨立而又緊密結合，如果激勵不夠充足，那么約束就會使下屬企業的上進心受阻；反之，如果約束不足的話，過分激勵也會不同程度地損害全局利益。

四是構建人力資源管控環境。人力資源管控環境分為三個方面，一方面是建設好人力資源管控運作基礎平臺。借助管理信息系統，如e-HR管理系統、網上教育培訓平臺等，搭建人力資源管理信息系統平臺。建立信息化平臺，劃分總部人力資源部門與下屬企業人力資源部門的職責權限，確定角色定位，強化集團管控與信息資源共享。第二個方面是建設現代企業文化。人力資源管控能夠高效運行有賴于清晰的人力資源管控理念和文化氛圍。從集團公司來說，要重視“以人為本”的現代企業文化建設，重視企業家精神建設，促進經營管理者朝著文化管理的方向發展，讓現代企業文化建設影響人力資源管控的整個進程。第三個方面是建立有效的監督機制。除此之外，為了防止人力資源管控與各層次脫節，有必要創建科學的人力資源管控的監督體制，對各項人力資源管控政策以及主要工作人員進行審核與統計，同時通過各種途徑，搜集工作人員的意見，然后及時予以回復。

五是規范人力資源調度體系。在人力資源政策中，必須始終堅持一項關鍵性的原則，那就是人力資源必須通過集團人力資源部統一調度，任何一個下屬企業不可所有。只有站在集團的高度上，結合產業變革、結構改變和職能調整等進行人員的統一調度，才可以充分發揮集團人力資源的全局優勢。人力資源調配包括下屬企業經營層與核心崗位人員的選派，下屬企業人員招聘計劃的審批等。

（作者單位：中國重工第七一研究所人力資源部）