新醫改形勢下醫院績效考核探究

張燕

[摘要]隨著我國對公立醫院醫療體制改革戰略的重視程度不斷增加和改革力度不斷深化，加強和完善醫院內部的績效考核機制，優化公立醫院自身的管理體系，已經成為建設現代化、可持續發展的公立醫院的重要目標。在分析我國公立醫院績效考核現狀的基礎上，指出加強和完善我國公立醫院績效考核機制的具體措施。

[關鍵詞]醫療改革;醫院;績效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.022

所謂醫院的績效考核，其實就是指醫院運用科學、合理的評價方法，對員工的工作進行相應的評價，同時，對醫院這一時期內所產生的社會效益、工作效率、醫療質量和發展能力進行定量與定性的對比分析，然后做出客觀、公正的評定。當前醫改的最終目的應是人民群眾得到優質高效的醫療衛生服務。通過構建科學完善的公立醫院績效考核體系，既是促進醫院實現科學管理良性發展的基礎，又是調動醫護人員積極性為人民群眾提供優質高效服務的重要前提。

1醫院實行績效考核的必要性

目前，有相當一部分醫院還沒有明確績效考核的目的，致使績效考核背離了原有的意義，走向了錯誤的邊緣。有些醫院以利益為核心，以此來進行員工的工資分配，按照“多勞多得”的政策，不少員工在此政策之下，安排病人過度檢查，小病大治，徒增病人的開支。諸如此類的現象，在眾多醫院中屢見不鮮。這樣的現狀不容樂觀，醫院的存在是由于其具有很強的社會公益性，這也是醫院與其他商業企業的最大區別，醫院的作用是“懸壺濟世、治病救人”，而這樣過度檢查，不僅僅是背離了醫院存在的意義和初衷，更是違反了客觀經濟規律，抹殺了科室之間客觀存在的經濟規律。比如說，外科在治療疾病的過程中，會使用到各種各樣的醫療器械，利用這些設備和醫療手段來配合治療，這就在無形之中加大了醫療費用，所以外科的醫療費用遠比兒科、內科、婦科等科室多，外科所產生的經濟效益也往往會高出很多，如果我們僅僅用利潤來衡量一個科室或者一位醫護人員的績效，是不公平的，就如同外科和兒科婦科的比較，它們之間就不具備可比性，也許從利潤上來說，外科占了極大的優勢，但是從醫護人員所付出的勞動來說，兒科醫生可能并不比外科醫生少，有時候，兒科醫生甚至會更辛苦，因為兒童對醫療會有一種強大的抗拒力，醫護人員要想取得兒童的配合和信任，還需付出更多的努力。因此，這種以利潤為導向的分配是非常不可取的，不但起不到正確的引導作用，還容易滋生拜金主義，將醫生的行為導向極端利己主義。制度本身將醫生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關心病人的真正需要，更不用說醫療質量了。作為醫院，我們必須要認識到其公益性，要始終保持醫院公益性這一特點，要改變傳統的那種將醫護人員的收入與服務收費掛鉤、分成的績效考核方式，實現以工作量和工作質量為導向的分配方式，要讓醫護人員將所有精力投入到改善醫療服務上來，實現多勞多得、優勞優得，在具體的績效考核制度建設中，要充分考慮到工作量和工作質量的比重。

2我國公立醫院績效考核現狀

2.1公立醫院領導對績效考核機制沒有充分和正確的認識

就目前情況看來，我國公立醫院的領導對績效考核機制的認識普遍缺乏科學性。他們簡單地把績效考核機制看做是對醫院員工工作效率和績效的評估，而忽視了對科室績效的考評和分析;更有部分領導認為績效考核就是獎金分配方案。這樣一來，醫院根本不可能建立起統一的績效考核制度，使績效考核機制流于形式，而醫院績效考核也失去了它原本建立的目的，也無法達到激勵醫院員工工作積極性和主動性的目的，更不用談實現公立醫院可持續發展的戰略目標。

2.2崗位職責缺乏精準分析

崗位職責的精準分析是績效考核的關鍵前提。只有做好對崗位職責的精準分析，才有利于量化各個指標，以此制定針對性較強的考核標準，保證管理工作的客觀性及科學性。大多數醫院沒有對崗位職責進行精準分析，導致考核標準不合理、缺乏客觀性，或考核指標過細、過多，在一定程度上影響績效考核的管理意義，降低各部門工作人員的參與性及工作積極性，不利于醫院發展。部分醫院雖然對崗位職責進行分析，逐漸意識到分析工作對績效考核的重要性，但分析精準程度較低，方法較落后，無法保證管理工作的客觀性與科學性。

2.3績效考核缺乏具體科室特色

醫院內部包括眾多不同的科室部門，由于其科室之間服務的懸殊差異性導致其無論是工作強度還是收費均存在著不同的標準。然而現如今所推行的績效考核體系采取了簡單籠統的考核指標，這樣一來便容易造成有些科室醫護人員付出了辛勞的汗水卻未能拿到較為滿意的績效考核成績。舉例來說，臨床內科和外科之間，由于外科的手術項目在對患者進行疾病治療過程中涉及一些高科技的醫療器械以及手術費用等，導致治療費用相差懸殊，從而導致了績效考核結果的懸殊。面對這樣的績效考核標準，有些科室憑借其治療的優勢拿到極高的績效成績，從而備受醫院的重視，有些科室則成為了犧牲者，使得其醫務人員工作的積極性大大降低。

2.4績效考核缺乏整體管理

績效管理應包括績效改進及實施、績效計劃、績效反饋及績效考核四部分，四部分之間相互作用，相互影響，共同保證績效考核工作的整體管理性。只有保證四部分的有效運行及實施，才能形成整體性、持續性的管理工作，才能促使績效管理在增強工作人員積極性和實現發展戰略目標等方面的積極意義。現階段，很多醫院僅建立了以科室人員考核和獎金分配為主的考核體系，而缺乏整體管理，忽視了其他環節在考核管理中起到的關鍵作用。

3加強和完善我國公立醫院績效考核機制的具體措施

3.1正確認識績效管理，科學設置績效考核指標

績效管理不僅可以科學、公正地評價醫院各部門的人員，有利于人力資源調遣和薪酬的分配;而且可以有效激勵員工的熱情和工作積極性，促進醫院戰略目標的實現。所以，公立醫院績效考核方案的制訂要松弛得當，既兼顧醫院員工的工作效率，又能充分發揮激勵作用。具體的制定步驟如下，先要以各科室、各崗位的實際情況為基本出發點，堅持公正、客觀和實事求是的基本原則，同時兼顧科學性和合理性，對各個績效領域進行量化。其次，將醫院各科室、各崗位的績效工作進行層層分解和落實，真正做到相互監督和定期考核。然后，還應該將績效管理體系與醫院的績效管理目標有機地結合起來，提升醫務人員的服務意識，提高醫療技術的水平和患者就醫的滿意度。

3.2對崗位職責進行精準分析

醫院領導必須提高對績效考核的重視程度，明確績效考核的正確意義，更新傳統觀念。向工作人員加強對績效考核的相關宣傳，促使每位工作人員都能意識到績效考核的重要性及必要性，提高參與性。考核前，必須對醫院內部崗位職責進行精準分析，為不同崗位職責的工作人員制定合適的考核模式，以此提高工作整體效率。對于基層崗位，宜采用關鍵業績模式，操作簡便、目標明確;對于中層管理崗位，宜采用平衡計分卡形式，綜合性較強，具有多維度平衡特點。對崗位職責的精準分析，有利于適當運用不同考核模式，并充分發揮優勢，對工作績效進行客觀反映，并對各項工作進行促進鼓勵和重點引導。

3.3績效分配兼顧公平的同時，又要對重點科室和崗位有側重

醫院不同科室和崗位的收入和成本之間存在很大的差別：有些科室或崗位的成本高但收入低，而有些科室或崗位的成本低但收入很高。但是，醫院對每一個科室或崗位的設置都有它存在的必要性，我們不能僅僅因為收入和成本之間的較大差距，就取消任何一個科室或崗位。因此，在進行醫院內部的績效考核時，不僅要考慮到工作實際，還應該注重對醫院整體情況的綜合考慮，并廣泛聽取和采納醫務人員的意見，真正做到績效分配時既對重點科室和崗位有側重，又能兼顧公平的原則，制定合理、科學的崗位位置及工資標準。只有這樣才能在充分調動醫務人員工作積極性的同時，有效促進公立醫院內部的穩定發展。

3.4制定相關政策

醫院領導必須制定有關績效考核的相關政策，由管理層與工作人員共同制定考核指標，保證考核指標的可執行性。避免制定者向自身專業或科室部門傾斜現象發生。績效考核政策中應主張考核結果的及時應用和反饋，將考核結果運用到績效改進、人力資源規劃、人事調整等。通過考核結果對績效計劃進行改進，找出問題，商討解決措施，以此提高績效。通過考核結果進行人員培訓、晉級、人員補充和晉薪等，促使人力資源實現最佳配置，保證人力資源的最大化利用及開發。將考核結果作為人事調整的重要依據，如降職、處分、升職、獎勵及調換崗位等。利用考核結果規劃科室、部門、科研項目等的投資工作。

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