論團隊管理中的“搭便車”行為

胡培業

[摘要]坐享其成的“搭便車”行為，極大損傷了團隊的戰斗力，也是團隊管理中經常存在的現象。本文首先界定了“搭便車”的內涵，然后分析“搭便車”行為對“搭車者”自己、他人和團隊的危害，最后從主觀和客觀多個角度重點分析了成因和相應的解決措施，期望能夠有效解決“搭便車”問題，使團隊成員都能充分發揮自己的才能，實現團隊戰斗力“1+1>2”的效果。

[關鍵詞]搭便車;團隊;合作;合力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.106

1“搭便車”內涵

“搭便車”理論首先由美國經濟學家曼柯·奧爾遜于1965年發表的《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》一書中提出，認為在團隊生產中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向，團隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導致團隊工作無效。

另外，曼昆的微觀經濟學則認為”搭便車”現象是指某種事情產生了正外部性，所謂外部性是指是經濟主體（包括廠商或個人）的經濟活動對他人和社會造成的非市場化的影響。分為正外部性和負外部性。正外部性是某個經濟行為個體的活動使他人或社會受益，而受益者無須花費代價，負外部性是某個經濟行為個體的活動使他人或社會受損，而造成外部不經濟的人卻沒有為此承擔成本。

“搭便車”行為基本含義是不付成本而坐享他人之利的投機行為，是指在一個共同利益體中，某人自覺或不自覺地，假裝或不道德地像南郭先生一樣“濫竽充數”的行為與動機。

2“搭便車”行為的危害

“搭便車”現象是團隊管理者非常重視的管理問題，管理失效將會嚴重影響團隊目標的實現，對搭便車和被搭便車者也都會造成消極影響。

2.1嚴重損害“搭便車”者自身收益

“搭便車”者消極偷懶，靠投機取巧，坐享團隊成果，久而久之，荒廢自身業務能力，雖不勞而得以享受團隊成果，獲得短期收益，但這種短視行為，在各種因素的影響下，是不可能長期持續維持的，最終將嚴重損害其長期收益。

2.2損害公平性，打擊團隊成員的積極性

美國心理學家亞當斯的公平理論認為，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。他要根據自己獲得的報酬和投入的比值，進行種種比較來衡量自己的報酬是否合理，比較的參照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三種類型，分為橫向比較和縱向比較兩種方式，比較的結果將直接影響工作積極性。“搭便車”者不勞而獲的行為將嚴重損害公平性，直接打擊團隊其他成員的積極性。

2.3長期放任“搭便車”行為，將導致投機取巧、互相推諉的團隊文化

個體的“壞”行為在團隊中具有很強的“傳染性”，在得不到有效的管控時會迅速蔓延，最終發展為群體特征，并根植于群體文化中。對“搭便車”行為的處理，如果沒有在管理制度和管理措施中及時體現，其他團隊成員會因此得到“鼓勵”，將會導致團隊內更多成員群起模仿，努力工作者反會成為被取笑的對象，最終使整個團隊文化變壞。

2.4員工喪失歸屬感，離職率高

新入職員工很自然會成為搭便車者的“鍛煉”的對象，被攤派很多原本不屬于自己的額外工作任務，努力取得成果卻無權享受，一旦有責任卻還得自己承擔。對新員工而言，這是一個惡人橫行、沒有發展前途的組織，對有理想的老員工而言，一個和尚很難滿足三個和尚的喝水需求，努力工作卻陷入單打獨斗的狀態，清楚明了組織的癥結所在卻滿眼充斥沾沾自喜的“聰明相”，無能為力之余，其后果便是歸屬感的喪失，離職率居高不下。

2.5個人利益升至首位，團隊目標無人關注，使團隊成為一盤散沙，喪失戰斗力

“搭便車”者的初衷就是濫竽充數，坐享別人成果，形成群體特征后，員工個體最關心的問題，便是如何讓自己少做事，多受益，而少數富有正義感的員工，因失去了組織的正義主持，也只能一邊做好工作一邊忙于劃清職責和固守自己的成果，當團隊成員人人眼中都只有自己沒有組織時，團隊已經成為一盤散沙，喪失了戰斗力，出現“三個和尚沒水吃”的局面。

3“搭便車”行為產生的原因分析

3.1個體主觀層面

3.1.1職業道德觀

職業道德低下，對于不勞而獲的行為，不以為恥，反以為榮，是出現“搭便車”行為的主觀原因。基于“經濟人”的假設可知，部分員工上進心不足，缺乏職業責任感的現象是現實存在的。

3.1.2缺乏合作技巧

團隊精神是任何一個團隊都非常重視的員工素質，但具備團隊精神和合作意識尚不夠，還必須具備良好的合作技巧。有效溝通，是合作的前提，但說話不等于溝通，滔滔不絕、長篇大論也不叫會溝通，真正有效的溝通是在盡可能短的時間內通過盡可能少的語言，讓受眾明白、并接受講話者的觀點。

3.1.3缺乏對合作價值的認同

具備良好的職業責任感和合作技巧的團隊成員，也會成為“搭便車”現象的參與者，這可能與其的價值觀念相關，缺乏對合作價值的認同。原因有多種：“槍打出頭鳥”，因高層次需求受挫而自暴自棄;個人能力很強，喜歡單兵作戰，認為其他團隊成員會拖后腿;認識不到團隊智慧的意義等。

3.2團隊客觀層面

3.2.1職責不清，管控不規范，團隊文化缺乏合作理念

職責界限不清，是“搭便車”行為產生的溫床，再加上領導者的管控失靈或放任不管，“搭便車”行為便會迅速泛濫，以強吃弱、推卸責任在這個團隊中便成為正常現象了。

3.2.2任務目標缺乏激勵力

根據弗魯姆的期望理論可知，人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積，即激勵力=期望值×效價。當任務目標對團隊成員缺乏吸引力的時候，可能有三種原因：任務太簡單，沒有成就感;或是任務難度過大，無法完成;也可能是任務目標與自身需求關聯度不大。此時，激勵力的缺乏會導致“搭便車”現象的產生。

3.2.3績效考核違背了公平理論

根據亞當斯的公平理論可知，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。團隊成員會對報酬進行橫向和縱向的比較，當其認為不公平時，以后工作中，便會在“和稀泥”的團隊績效考評中濫竽充數。

3.2.4團隊人數超過了最佳規模

團隊規模過大，溝通不暢、管控困難，甚至事少人多、機構臃腫，容易出現人浮于事、集體“搭便車”的現象，格林爾曼效應證明了團隊組織的合力并不總是大于個體力量之和，沃頓商學院管理學教授繆勒認為：“在規模大于5個人后，就會顯露出‘社會惰性，人們在團隊中的拉力發生收益遞減，除非承擔強制性任務。有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。”

4“搭便車”行為的管控對策

4.1職業道德觀提升與職責的明確劃分

解決“搭便車”現象，首先要明確界定職責，讓團隊成員各得其所，消滅通過職責不清“搭便車”的客觀機會。同時，培養正確的職業道德觀，采取措施，有效提升員工的職業道德素養，形成人人努力工作的良好局面。

4.2績效管控制度公平、嚴格，并輔之以全方位監督機制

惰性是客觀存在的，必須要有制度作為后盾，規范行為、明確責任，通過公平合理的獎懲措施進行嚴格、及時的管控，才能有效地激勵員工個體保持良好的行為，績效考核制度既要包含對個體的考核，也要包含對團隊整體的考核，既重視個人，又體現團隊，相當于實施“連坐”機制。

但制度不會自動監管員工，必須有基于制度的良好的監督機制，上下級的縱向監督和同級之間的橫向監督相結合，保持暢通的溝通渠道機制，并在考核方式上充分體現這種全方位的監督機制，才能使制度的貫徹落到實處。

4.3合理的團隊規模

團隊最佳人數規模，目前尚無章可循，但合理的團隊人數規模則已經有很多研究成果。沃頓商學院領導力研究項目主任伊萬·維滕貝格強調說：“團隊規模并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要。雖然對最佳團隊規模的研究還沒有明確的結論，但是它應該是在5～12個人，也有人說5～9個人最妥當，而且贊同6個人是最佳團隊規模的聲音也不少。在職場，人們一直強調一個團隊內5～6個人是最適當的，因為這個數字可以讓每個人都能充分發揮自己的才能。”

4.4良好的團隊文化，促進合作價值的認同

團隊文化，是一個團隊的靈魂，是團隊精神。團隊文化是軟環境，是“大染缸”，建設良好的團隊文化，營造良好的團隊工作氛圍，會有效統一員工個體的職業意識，促進團隊成員對合作價值的認同，共同為團隊的目標貢獻力量。

4.5提升合作技巧

可通過“引進來，走出去”的人才戰略進行實施，要拓展技能提升渠道，堅持引進、培養、使用并重的原則。具體對策：保持人才合理流動機制，引進合作型人才，帶入競爭意識，淘汰消極充數的團隊成員;引進專業培訓機構，對員工進行核心技能培養;派遣員工外出學習;團隊內部培訓。

4.6設定合適的團隊目標

合適的團隊目標能夠將團隊的發展和成員個體的發展結合起來，是清晰明確并具有適當的挑戰性的，清楚明確的目標能夠使所有的團隊成員對目標產生認同，并對團隊成員發揮導向作用;而具有適當挑戰性的團隊目標，難度應該是略高于團隊的能力，這樣才能對團隊成員產生良好的激勵力。

5結論

坐享其成的“搭便車”問題，是團隊管理中經常存在的，但也是可以有效解決的。“搭便車”行為對于自己、他人和團隊目標的實現均不利，團隊管理者可從主觀和客觀多個角度入手，“軟硬”結合，采取措施，建立起由內因到外因的立體管控體系，有效消除

“搭便車”行為，使團隊成員各得其所，充分發揮自己的才能，使團隊的戰斗力實現“1+1>2”的效果。

參考文獻：

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